客户简介 华东理工大学出版社（简称华理社）是由教育部主管、华东理工大学主办的综合性大学出版社。自1986年11月成立之日起，就秉承母体华东理工大学格物穷理、励志勤学的学术传统和求实创新、追求卓越的精神品质，着力把自己铸造成为优秀的综合性大学出版社。 在三十多年的发展历程中，华理社依托母体大学的学科专业优势，始终坚持为教学科研服务、为科教兴国战略服务的方针，始终践行“学术立社，明道传薪，打造精品，惠泽学人”的出版理念，坚持教育出版与学术出版两大版块”双引擎“发展战略，逐步形成了在小语种、英语、教辅、社工、能源环境等细分市场的出版特色。华理社与时俱进，强化跨图书、音像、电子、网络等各种媒体形式的多元出版，目前，华理社正以多媒体、多元化的出版，不断从传统的内容提供商向优秀的教育服务商转变。 华理社从2015年从出版业务端开始实施数字化转型，开始实施图书与数字产品同步出版战略，以用户为导向，实行“一种内容、多种形态”的出版策略，连续多次获得上海市新闻出版数字出版项目专项基金。在外语与基础教育出版方面，华理社与迪士尼、培生等全球顶级文化公司展开合作，探索青少年外语学习、K12教育与科普的新需求与新机遇，出版了一批深受读者喜欢的图书。从2020年起，华理社成立数据运营部，开始了数据驱动的数字化转型战略。   数据化应用现状 华东理工大学出版社在数字化转型规划之初，面临着数据来源多种多样，但数据的价值密度较低，并不能有效指导业务决策。华理社旨在通过数字化转型达到对内细化经营分析，对外迅速挖掘市场机遇的目的。另外一个转型的契机就是核心部门的ERP系统是独立的，包括出版、发行、编辑和财务4个模型，通过BI项目能够打通部门之间的信息壁垒，让很多部门的领导能够以更全面的视角考虑上下游部门的数据协作，为2023年企业的主ERP切换奠定了非常重要的基础。整合各系统数据来源，通过BI平台统一分析并呈现。目前，华理社FineBI整合了企业主ERP、书店所使用的用友U8系统、自研系统、钉钉OA，将所有系统的数据整合分析之后，达到了辅助社领导和各部门负责人决策的目的。 数据化思路及规划 华东理工大学出版社和其他高校及市场出版社一样，面临着存在数据孤岛、数据统计费时费力的现实问题。从提出问题，再到许多人员需要针对该问题收集数据、汇总整理，最终将其呈现在PPT中，这个过程非常耗时，不利于高效决策。通过FineBI对接数据库对仪表板进行定时更新，基本替代了之前手工统计Excel报表的模式，减少了员工重复工作，极大提升了决策效率。   FineBI项目真正实现了华理社数字化转型的战略目标：敏捷、共创、迭代。敏捷是FineBI的产出可以随着企业需求的变化而实时调整。共创是社内数字化转型的对于普通用户来说，通过参与BI项目可以不断积累数据分析的思维方式。迭代是华理社不断迭代对于数据分析的深度和广度，并不断加深对产品的理解。华理社也愿意为帆软的产品和社区的生态贡献自己的一份力量，实现客户与帆软的更深层次的联动。 更值得一提的是华理社有3支队伍参加了第四届FineBI数据分析大赛，并分别获得最具业务价值奖和优秀奖。（最后附获奖案例） 数字化应用场景 业务场景驾驶舱： 1. 全面、直观的数据展示：业务场景驾驶舱可以提供出版社业务数据的全面展示，包括出版物销售情况、市场趋势、消费者行为等，让出版社能够更加直观地了解个销售渠道的增长情况。 2. 数据驱动决策：通过业务场景驾驶舱，出版社可以对各编辑室的图书出版年份进行分析，根据数据分析结果来制定和调整出版策略，提高出版物的市场占有率和销售业绩。 再可以看到编辑室A出版5年以上图书占比最大，且新品占比最低，说明编辑室A的新的选题策划和出版方面存在问题。 3. 实时监控与预警：业务场景驾驶舱能够实时监控出版物的销售情况、市场反馈等，当出现异常情况时，可以及时发出预警，以便出版社能够迅速做出反应。 进一步通过渠道与客户城市联动可以看出，抖音渠道在上海的客户虽然增量较为明显，但其他地区的客户拓展存在很大问题，需进一步增加其他经济发达地区例如：北京、浙江、福建、广州等城市的抖音渠道拓展。 4. 提高工作效率：通过业务场景驾驶舱，出版社可以更加便捷地获取数据、分析数据，减少人工操作，提高工作效率。 5. 加强内部沟通与协作：业务场景驾驶舱可以提供全面的数据支持，更直观的看到业务员数据场景，让出版社内部的各部门之间能够更加便捷地进行沟通和协作，提高整体运营效率。 6. 辅助制定营销策略：通过业务场景驾驶舱，出版社可以更加准确地了解消费者需求和市场趋势，从而制定更加精准的营销策略。 例如图中业务人员通过帕累托分析，对A类产品（码洋累计占比前80%的头部产品）的A类客户（码洋累计占比前80%的头部客户）进行复盘，结合客户出库的同比增减幅，对于A类产品的A类客户存在出库同比下降的情况进行重点关注。 项目价值 华东理工大学出版社在引入FineBI6.0产品后，短时间内完成了无缝切换。FineBI6.0将数据处理、组件和仪表板呈现集成在一起，主题模型减少了大量的中间表和辅助列的加工，设计友好便于社内员工更轻松的上手。在实现了打通多系统，减少人力浪费、提高了工作效率的同时，让更多人体验到了数据的力量。 华东理工大学出版社始终遵循“提质增效，融合发展”的战略，立足发展传统出版，稳步推进全媒体出版，积极探索多元化经营，推动华理出版社的改革与发展。未来帆软也将持续与华东理工大学出版社合作，增强企业的市场竞争力、学术影响力和社会辐射力贡献一份数字化力量，将“传播知识、传承文化、传递梦想”的办社宗旨落实到出版实践之中。 以下内容为【2023BI数据分析大赛最具业务价值奖】华东理工大学出版社-出版社经营情况分析参赛部分内容 观看全部请点击https://bbs.fanruan.com/thread-146729-1-1.html 出版社经营情况可视化报告展示 【2023BI数据分析大赛】抖音·图书电商运营平台 https://bbs.fanruan.com/forum.php?mod=viewthread&tid=146822&id=1594 【2023BI数据分析大赛】XXX出版社书号核发相关指标完成情况分析 https://bbs.fanruan.com/thread-146793-1-1.html

8月24日，方正证券发布2023年半年度报告。方正证券的财富管理业务实现营业收入26.06亿元，同比微增，占方正证券总营业收入的64.29%，继续发挥了“压舱石”的作用。     方正证券高度重视网点建设，分支机构（证券营业部和分公司）数量 386 家，位居行业第 2。公司多渠道开户引流，截至报告期末，公司客户总数突破1,577万户，较上年末增长 6.38%，资金账户数1,607万户，行业排名第5；报告期内，新开客户数 98万户，较上年同期增长3.83%，其中线上开户数超 5.16 万户，较上年同期增长47%。   财富业务管理转型，积极拥抱证券市场新格局   券商财富管理业务包括经纪、投资咨询、资产管理以及代理销售金融产品等，其中经纪是传统业务，与自营共同成为券商营收结构的两大支柱。近年来，受疫情及宏观环境影响，市场活跃度小幅回落、金融产品代销承压、行业佣金率持续下行，券商经纪业绩普遍有所下滑。在此大背景下，方正证券积极转型探索发展高附加值财富管理业务，以更好的响应不同场景下不同类型客户的证券投资及财富管理诉求，目标成为财富管理特色鲜明、高质量发展的大型综合类券商。   2023年上半年，方正证券财富与机构条线（下文简称：财机）进行了新一轮的组织调整，核心拆分为“两个客群、一个中心”。两个客群是指面向零售客户和高客的两个客群服务中心，一个中心是指面向内部所有分支机构人员队伍进行业务管理、绩效考核的业务管理中心，即分支机构管理部，全面重构以客户为中心的全链条业务服务体系。   财机数字化运营策略，财机一盘棋，步调一致   作为传统的大型综合类券商，方正证券财富业务体系的最大特点就是点多、人多，且组织管理极其扁平化，即总部分支机构管理部需直接对接近400余家的分支机构（含证券营业部和分公司及其他分子公司）进行一对一精细化管理，管理范畴涵盖人、财、物。   而分支机构作为财富相关业务的主要承载主体，位置分散遍布全国各省市、业务覆盖面广、服务客户结构多元、从业人员多、业务管理链条较长，难以进行充分有效的管理。   如何提高业务管理效率、保证财机一盘棋、步调一致？那就要求做到业务管理精细化、一致化、标准化。这不仅意味着组织目标要自上而下进行拆解、构建严谨细致的绩效考核体系，使之渗透到组织单元的每一个毛细血管，更要统一业务语言、数据语言、管理语言，让组织自上而下保持目标一致、思想一致、行动一致。其中，将业务管理策略与数据应用系统充分有效的融合是保障组织步调同步的关键。只有这样，才能基于标准的数据媒介，抽象出业务组织的最佳实践。将表现优异的分支机构业务成效快速进行归因，继而系统化经验复制到全国所有分支机构，实现业务管理的持续正向循环，降低依赖于经验管理的偶然性因素和不可复制性，快速进行业务复制，以应对复杂的市场环境。   财机BI数据应用实践，业务和数据的双向奔赴   【统一口径，对“千变万化“的指标说不】   和大部分的企业一样，指标的口径一致性往往是团队目标推进过程中最先遇到的问题。以分支机构管理绩效考核和财机净收入统计为例：   分支机构考核的KPI数据：分支机构管理部负责近400个分支机构、3000个员工的业绩考核，每月由多个人从月初就开始数据的核算，从不同的业务系统中抓取数据，在大量的数据收集汇总、整理、复制、粘贴形成最终考核结果。由于考核的规则复杂、业务线广、涉及人员众多，每个月的考核结果通常要到次月20号才能产出准确的结果。   财机净收入指标：券商涉及的财富业务繁杂，以方正为例，财机收入来源由传统通道收入、融资业务收入、投顾收入、产品业务收入、期权业务收入等多个业务收入类型构成，每个业务收入类型都有对应的统计规则，需要涉及多个团队的业务协同，最后逐层汇总、形成公司的财机净收入数据。   指标复杂度高、原始数据质量难管控、人为干扰影响多、业务链条长等因素都可能导致最后的结果数据“失真”。为了有效推进这一问题的解决，财机条线协同金科院等相关团队基于BI平台进行了业务实践：   1. 统一梳理业务指标逻辑，明确计算规则，对齐财务系统和业务收入，费用、利润、成本等口径，并由责任人、责任团队进行维护，权责对等。   2. 针对处理好的相关指标数据统一BI平台出口，定期自动更新，确保业务数据取用来源的一致性，规范业务间的数据沟通“语言”。   3. 为确保数据质量，金科院相关团队人员构建500+测试用例，每日自动化监控数据异常情况，及时有效的第一时间发现问题、处理问题，保证业务数据的准确性，确保业务决策参考数据来源真实可靠。   受益于标准化的业务模型和自动化数据服务体系构建，分支机构管理部不仅充分提高了业务运转效率，还释放了大量的人力进行更多高价值的业务探索和分析，而公司经营管理层更是能每天8:30之前便能看到前一天公司经营数据，有力的辅助了业务的数据决策支撑。     【从20天“等结果”到全面过程管理的绩效管理措施优化】   数据赋能业务，除了能为业务人员工作效率带来大幅提升、解放人员生产力外，更多的是辅助业务基于数据强化业务全局视角、推动业务执行，同时探索业务的过程管理，以更好的完成公司业绩增长目标。   借助BI数据平台，财机分支机构管理部业务管理组不仅将方正一直以来的组织管理考核方式“搬”到了BI上，还进行了进一步的细化拆解——核心指标分析、条线及各部门KPI分析、考核分析、财务分析、队伍分析、行业分析、业务分析7大模块，从绩效到业务再到团队，最后渗透到每一个分支机构。不仅实现了业务发展看时点、看趋势，内部管理看变化、解结构，还做到了向外看市场、比同业，全方位多维度多视角进行业务剖析，让数据分析应用真正做到赋能每一个组织单元、每一个管理层级，甚至每一个业务，真正做到财机上下思想一致、目标一致、行动一致。   BI平台强大的协作分享能力、线上线下数据对接能力、数据分析计算能力，更是提供了无限的业务协同想象空间，分支机构的一线人员不再完全依赖总部的支撑，也能自己进行“二次创作”，更好的为自身的业务发展“量身定做”。     数据未来，不止于此   方正证券认为，让业务人员从繁冗的数据统计中释放出来，不仅仅是为了提高人效，而是为了能让更多业务人员能够在有限的时间内投入到更多的高价值业务探索实践中，从而迸发出新的无限可能。相信在未来，方正证券财机的业务数据应用实践会给大家带来更多更优秀的惊喜答卷。  

“当时间倒回到2021年，方正证券开始探索新一轮的数字化转型。这个过程中我们引入了帆软BI工具，希望提升公司的数据分析能力。两年后的今天，已经有接近2100位员工在每月至少使用一次这个工具，其使用频率之高让人赞叹。如今业务对于BI的运用就像人每天需要喝水一样，一个人、一个团队、一个部门的运转，离开了BI就缺乏了指标、分解和驱动。”      ——方正中期期货 张志明 （原方正证券数据中台负责人）     在今天的金融市场环境下，数字化转型已经成为证券公司提升竞争力的关键，方正证券正是这样一家积极应对数字化挑战的公司。方正证券是中国首批综合类证券公司，上海证券交易所、深圳证券交易所首批会员，于2010年改制为股份有限公司，并于2011年在上海证券交易所上市（股票代码：601901）。方正证券拥有包括362家证券营业部、36家期货营业部、24家区域分公司、1家资产管理分公司、6家境内外控股子公司。通过引入帆软BI工具，方正证券让业务部门脱离传统手工工作，进行更加精细化的思考和改进。今天让我们一起走进方正证券，了解BI数字化建设背后的故事。     从数据到决策，方正证券为何最终选择了BI？   受宏观经济等因素影响，目前证券行业的市场竞争压力和行业监管挑战日益增大。方正证券认为，只有借助数字化转型，充分进行业技融合，深入业务实质，才能更好地应对这些挑战，提高运营效率，改善用户体验，增强企业的竞争力。     数字化转型应以解决企业痛点问题为出发点、提高业务效益为目标。   张志明先生提出了几个关键因素：以业务为导向、打破数据孤岛，在保障数据安全的基础之上，提高数据治理水平、扩大数据消费能力、降低数据获取成本。只有这样，数字化转型才能真正发挥其价值。   从2016年开始到2021年，方正证券积极开展了数据中台的建设，但随着公司数字化转型的推进，出现了一些有趣的现象。比如数字化早期，业务大量的时间用于从业务系统中下载数据，然后在本地Excel中进行整合，导致数据中台建设虽初具雏形，但是没有很好的发挥对应的业务价值。经过深入了解，发现营业部等一线业务对数据获取的诉求远高于算法模型等复杂数据应用，如何更快更高效的获取到自己想要的数据是摆在一线业务面前的核心痛点。     于是，IT部门从2021年底到2022年初开始业务数字化运营的推广，更注重数据应用平台的建设，促进数据消费，让数据更好的服务于业务。对FineBI的应用从基础的数据导出工具一步步深化至分析工具，极大的提高了业务数据获取效率，其中最为典型的便是来自中后台的运营中心部门。   运营中心部门员工超过一百人，下辖业务包括集中柜台、交易运行、呼叫中心、清算交收、估值、账户等各大运营业务，日常工作中需要耗费大量时间和人员进行业务数据统计、业务量化分析、业务监控等。   “如今我们只需要IT同事帮我们把系统最底层的数据表落到数据湖里，我们自己就可以去捞数据，做数据处理和分析。如果想要更新数据、转化数据表达方式、更新指标等等，都可以在自己手里完成。”   ——运营中心 BI社团负责人 程慧   程慧在去年牵头成立了运营中心内部的BI社团，当业务组有数据分析可视化的相关应用需求时，由该社团来承接这些任务，为部门做一些BI数字化看板的输出。FineBI的共享编辑和协作功能，让部门各团队间的业务协作变得无比顺畅。以运营中心作业量看板为例，相较于过去，现在各业务小组确定完量化指标，统一数据口径，然后分头进行数据采集和处理、BI指标可视化呈现，便能快速形成完整的部门级监控看板，借助这些看板能够完整展示评估整个运营中心的产能负荷度和工作动态。   时至今日，已有近一半的员工每月至少使用一次帆软的BI平台。   让业务有数可为，决策有数可依   BI给部门的工作思维和模式带来了许多改变，不只是效率上的提升，在具体业务层面，也迸发出强大的力量。运营中心的另一位BI分析师庞志国举了一个具体的例子。   方正证券和民族证券在融合的初期，证券交易所还是保留了民族和方正两个证券交易单元。后来受监管和内部管理要求，需要在规定时间内将民族交易单元中的用户全部转移到方正交易单元下，由于涉及的客户体量较大，且不能影响客户交易行为，因此运营中心综合评估下来，在无明确的客户转移策略及实时数据监控条件下，证券交易账号转移风险较大，需要谨慎执行。     有了BI数据应用平台后，运营中心开始尝试进行客户数据拆解。通过数据统计分析发现，民族交易号下存在5W个用户账号，为减少转移的风险最好就是分批分用户类型进行。通过用户分布和用户交易类型打标签，按照有账户无持仓、有持仓近期无交易、近期有交易，将用户分成了三大类。通过分类发现有账户无持仓账号占比超过70%，有持仓无交易占20%多，实际频繁有交易的只有不到10%。基于该数据占比做出第一个决策：将所有有账户无持仓转移到方正账号下，转移完成无任何影响。其次是有持仓无交易的的类型，通过挑选范围合适区域试点的方式验证无影响，然后将此分类批量转移，剩下的最后一批用户按照区域分类，每个区域只会有几个账号，发布到对应的区域后，让区域挑选无操作时间进行转移即可。通过这种方式，运营中心在没有影响到客户交易的情况下，实现了5w用户账号的无感切换。   对于产品中心而言，今年我们公司的一个变化就是我们从业务导向变到以客户为中心，更加的聚焦客户。 ——产品中心 运营支持组负责人 丁敏   证券行业的客户大多不会只聚焦单一业务，除产品代销外可能也做比如股票交易，投顾、两融等其他业务。过去产品中心更多专注在业务发展情况上，而如今的 BI 工具还可以支撑他们站在客户角度，洞察客户身上带了多少业务、各类特性的客户画像，从而更好地了解客户，支撑对未来的一些客群经营，大大拓宽了产品中心的视野。   “长期以来，方正证券一直以“渗透到毛细血管”式的分支机构管理体系著称。从业务数据到财务数据、再到管理考核数据，在BI平台的体系支撑下，我们又进一步统一了数据语言，真正做到财机条线一盘棋，上下思想一致、目标一致、步调一致。” ——分支机构管理部、业务管理组负责人 刘芳     随着业务数据的爆炸式增长，分支机构管理部需要更加快速、灵活和多角度的分析工具来支持决策。通过BI工具中的数据处理和分析能力，业务可以快速洞察市场趋势、客户结构和运营情况，进而制定科学、精准的决策，帮助企业将不同业务板块和客户群体的数据进行快速整合，形成统一的分析平台。部门数据共享给其他部门或合作伙伴后，提升了协同推进业务发展的效率。通过先进的数据模型可以观察每个月客户的资产流出情况和资金变化，以及客户盈亏情况等，从而更好地了解客户结构和资产变动以及交易盈亏情况。     此外，通过漏斗图、瀑布图、桑基图等图表工具，部门可以快速形成具有可读性的业务检视，并确定业务缺口，以便更好地针对出现问题的地方进行调整。比如借助BI平台可以快速定位核心份额下滑的原因，并采取相应策略进行配对，随后可以通过日跟踪、月跟踪和年度KPI审视等方式来跟踪和审视市场份额增长情况，以更好地实现业绩目标达成。   如何用一把钥匙，打开多业务的瓶颈痛点？   但是，要推动2000多人实现对BI的使用真的如此容易吗？   “数据这个事情它日常是必须有的。只不过说 BI 的出现给了它一个大幅提升效率、并且极大的扩展它的深度和广度的一个机会。但前提是能够推动BI或其他数字化产品让业务用起来，应该采取解决痛点、提供良好服务的策略，取得他人的信任后再谈论产品的价值。” 张志明说道。   和大部分企业一样，方正证券的IT部门一开始给业务直接进行BI推广也会发现对方积极性相对有限，讲完了之后业务的使用情况也较难达到预期。后来基于实际情况调整了策略，授人以鱼不如授人以渔。当业务因为数据需求找到IT，IT先把业务的需求实现，再告诉对应的人他的需求数据在BI的什么位置，他后续类似的需求可以怎么实现。潜移默化的业务找IT的诉求，就从取数变成了确认数据有没有以及一些复杂场景的实现方式，IT的工作便从机械取数变成了人员技能培养。一个以事务型为主导的组织，通过数字化整个过程，可以更好地分析整个链条的瓶颈，调整部门工作安排，这是数字化带来的重要优势。数字化使得数据不再被束缚，可以被人看见并加以利用。     同时，在BI推广过程中IT部门基于BI数据应用体系，搭建面向高层的数字看板，支撑公司经营管理层每天早上八点半就能准确看到前一天的经营数据。这个事情真正让BI成为“一把手工程”，领导也开始大力支持BI的推广。     2023年初，方正证券运营中心举办了首届数字化发布会，基于BI推广使用汇报了本年工作的全面数字化建设成果。值得注意的是，在短短一年的推广应用实践后，运营中心部门内部的所有数据分析应用需求实现了组织内的闭环，并极大地释放了人员的生产力。工作效率的极大提升让公司内的其他团队大为惊叹，于是其他业务部门也加紧了BI的推广和应用。   张志明认为：“数字化推进中，寻找标杆也是非常重要的。在推广过程中，应广泛撒网并重点培养。在方正证券的成功案例中，数字化运营中心作为一个中后台部门完全数字化，用自己的人从纯业务转型去做数据分析，成为了非常出色的标杆。”   在此之后，方正证券多业务线员工基于FineBI多元化的应用场景，实现了从点到面的蜕变。从最初的数据导出，到复杂的数据分析，这个工具在帮助员工更好地理解数据，以及更有效地支持决策制定方面发挥了重要作用。     数字化转型为方正证券带来的不仅仅是眼前的效益，更是对未来发展的投资。方正证券将以此为契机，继续深化改革，推动创新，为企业的持续发展注入新的活力。我们有理由相信，在未来的发展中，方正证券将携手帆软持续推动企业数据分析能力的全面提升，以更开放的姿态进一步深化数据分析的业务应用，为企业决策提供更稳健、全面、精准的数据支持。

公元前202年，张骞出使西域，以长安（今西安）为起点的丝绸之路成为亚欧大陆文明交流的纽带。如今，随着“一带一路”的提出，陕西积极打造成本低、服务优的亚欧陆海东西南北出境大通道，节点和双循环链接作用日益突出。     2017年，陕西成为中国国际贸易“单一窗口”建设首批5个试点省份之一。国际贸易“单一窗口”是世界各国促进贸易便利化、提高国家竞争力的通行做法，通过该平台，贸易各方一站式提交标准化的信息和单证，以满足相关法律法规及管理的要求，从而提高通关效率、降低通关成本。   在这样的背景下，陕西电子口岸有限责任公司（以下简称：“陕西电子口岸”）经陕西省人民政府批准于2015年6月成立，主要承担中国（陕西）国际贸易“单一窗口”平台建设、运行、维护和宣传推广等工作，为国际贸易供应链各参与方提供高质量的信息化、数字化和智能化服务。     2021年开始，陕西电子口岸与帆软合作，共同搭建陕西“单一窗口”大数据分析和全景数据展示平台，一方面为政务部门提供全局性、多维度、系统化的统计数据，支撑贸易决策；另一方面，为外贸企业提供数据分析服务，帮助掌控外贸业务具体情况。     突破瓶颈，提前布局实现平台长久发展   中国（陕西）国际贸易“单一窗口”平台建设之初，就参考借鉴了许多贸易相对比较发达、单一窗口建设较为先进的其他省份的建设方案。   “我们发现很多省份经过十多年的信息化发展和建设，已经能够解决数据采集不全、烟囱林立的问题，但是当复杂海量的数据汇集过来后，如何进行治理和管理，成为许多省份日益明显的问题。”孙懿儒说道，“数据资产的管理，是制约很多省的‘单一窗口’继续发展的瓶颈。”   因此，陕西电子口岸从一开始就将数据平台建设放在了极其重要的地位，优先梳理并确立数据治理和管理体系。一方面，因为要处理不同部门、不同机构、不同企业间的数据交换需求，数据治理和管理平台必须要具备海量数据处理能力，数据的颗粒度要求很细，从而支撑精细化的管理需求；另一方面，随着“单一窗口”的持续建设，对接数据源日益增加，数据分析和展示工作需要持续建设和迭代，这需要平台具备极强的工具和可持续建设属性，帆软也是在这个时候走进陕西电子口岸的视野。     孙懿儒谈及最初选择帆软的时候，这样说道：“一方面我们搭建了专业的数据治理的人才梯队，为团队储备技术能力；另一方面我们要遴选一套能够满足未来至少是3 - 5 年，甚至更长时间发展需求的平台。由于我们涵盖政务性的数据，从数据安全角度出发，我们会优先去选择国内最优秀的在数据治理和管理方面的平台。帆软平台在我们使用的这两三年中，完全能够满足我们的建设需求。”   “一屏看尽全省，全省共享一屏”   面向商务口岸相关管理机构和外企相关企业，陕西电子口岸提出了“一屏阅尽全省，全省共享一屏”的口号和理念。通过数据的高效收集、深度分析、智能展现，为政府客观、准确、科学制定决策提供全面支撑，降低决策风险。   数据分析平具备省、市、区三级权限架构，帮助各级政府更动态、更准确、更精细地掌控本辖区内的外贸、口岸业务的开展情况，有效解决了数据层面的需求；基于帆软开发的智能报表，能够提供自动化的报表分析，减少人工统计数据、制作报表的情况，通过系统替代的方式实现报告快速生成、数据真实可靠，有效提高工作效率。     全景数据展示平台则以陕西省一般进出口贸易数据展示为主，汇聚融合航空物流、铁路物流、水运物流、综合保税区及跨境电子商务、邮快件等多个口岸领域数据。挖掘数据隐含规律，预判口岸发展趋势能力，实现一套平台、全省各口岸管理相关部门和企业共享的目标。     基于BI平台，实现交互式实时数据可视化呈现。时间层面上，可以通过月度、季度、年度等不同维度查看陕西省外贸情况；空间层面上，可以筛选不同贸易国家和组织、不同的贸易方式等等。以口岸物流运行情况展示大屏为例，陕西电子口岸抽离了航线、航班、航次等维度，对每一架飞机上面不同的主运单、分运单、报关单、舱单等进行了数据的整合，通过数据的钻取和挖掘，可以呈现进出陕西的每一架国际航班飞机上搭载的货物、包裹、主要商品及通关和物流等相关情况。总计整合进出口 20 余个环节， 200 多项不同的状态信息，能够基于平台实现一站式查询及可视化管理。     对于数据的价值，孙懿儒这样介绍道，“我们将通关与物流，外贸与金融等数据进行融合，分析陕西省产业分布情况，加速产业协同趋势，补短板谋增长，实现陕西省产业链与外向型经济的深度契合。”   提供高质量数据服务，赋能外贸业务增长   国际贸易链条相对较长，包含通关、物流、结算等多个环节，每个环节有多个机构参与，企业侧想要实现全链条的数据整合和融合存在一定困难。   “国际贸易其中蕴含了大量的业务性知识，各国政策和规则、汇率、物流价格实时变动，这些给全链路的数据治理和分析带来极大挑战。如果企业没有足够完善的数据对接平台，很难精确掌握其中的各项成本。”陕西电子口副总经理 孙懿儒 介绍说。   作为第三方，陕西“单一窗口”数据分析平台具备多源数据对接能力，对外汇类、税务类、通关类等数据进行整合，为企业提供独立、安全、高效、有保障的数据服务。平台提供历史记录查询、数据统计分析、智能报表等各类数据应用，企业可以基于不同国别、时间、贸易方式、物流方式等若干筛选条件，对通关情况进行全面系统分析，进一步降低通关成本，提高效率。     同时通过帆软工具，平台能够为集团型贸易企业提供统筹性的数据分析。过去如果集团下属若干子公司都有外贸业务，只能由分公司逐一向集团公司报送数据报表，基于BI平台，经过企业授权后，外贸数据将自动推送至集团，帮助集团更精准掌控下属企业外贸开展情况。   “目前我们也在和很多企业探索如何让数据发挥更大作用，例如通过海量数据帮助企业寻找目标市场，解决上下游配套缺失问题等等。”公司副总经理 孙懿儒 最后说道。   

随着数字中国战略在各个行业的有序推进，作为中国经济的重要产业，建筑业的数字化成为行业发展的必然趋势。   中铁十二局集团有限公司作为世界500强企业——中国铁建股份有限公司旗下综合实力最强的成员单位之一，聚焦行业数字化转型痛点难点，结合数字化发展趋势，以智能运营管控平台为核心搭建“136”体系，系统性地确保数据的准确性和及时性，实现对项目数据的全域分析与掌控，辅助高层决策，打造建筑行业数字化转型新标杆。     高位布局，业务+数据双发力   中铁十二局集团公司本级及所属单位拥有“八特八甲”资质；同时还具备公路、水利水电、市政公用、通信工程等施工总承包一级，隧道、桥梁、路基、路面等专业承包一级等各类资质172项，拥有对外承包工程经营资格证书。集团经营网络覆盖全国，辐射海外。     作为一家拥有众多子公司和业务形态的集团性公司，中铁十二局集团立足业务部门管理提升和项目精细化管理需求，大力推进业务系统建设。在这一过程中，公司也遇到了行业常见的数据割裂、数据口径不统一、业务需求落地困难等问题，因此在制定数字化建设顶层设计时，跳出了传统模式下的业财一体化的大系统思维，转变为“小前端、大中台”的建设思路，围绕服务于业务的本质需求，厘清建设痛点，从业务和数据两个层面同步开展数字化建设。   公司以数字化助力企业高质量发展为宗旨，把提高数据应用能力作为企业优化生产经营和科学高效决策的有力支撑，打造“项目部应用产生数据、工程公司管控、集团公司监管”的三级数据应用模式。基于这个思路，集团以“既求所有，更求所用”为原则，搭建“136”体系，即“1”个主数据中心；“3”层数据处理体系——数据采集、数据清洗、数据集市；“6”种管控视角——数据指标展示、实时监控、周期监管、数字孪生、智能物联网管控、项目监管。   在这一建设过程中，中铁十二局与帆软在数据采集和数据展示方面，进行了紧密而深入的合作，取得了一系列丰硕的成果。     应采尽采，业务数据全收集   公司采集的数据主要来源于以下几种：   1、集团总部的数据库数据   2、各单位数据中心或自建业务系统数据   3、第三方公开数据   这些渠道已经包含了大部分数据，但对于部分非核心业务数据和管理数据依旧存在缺失，中铁十二局利用帆软的简道云低代码开发工具，完成部分非核心业务的系统搭建，实现对部分缺失的管理数据的完整采集。例如通过简道云搭建调查问卷、知识竞赛、工作审批等应用，完善数据采集流程，能够和由FineReport设计的数据采集应用场景形成互补，为系统分析提供数据基础。     各项目部通过简道云搭建项目及管理应用，对产生的业务数据通过后台API接口，同步至数据中心，经过数据清洗、加工处理，成为数据来源，进而通过数据分析，为项目管理决策提供数据支撑，提质增效。     数据分析，让数据驱动业务管理   在数据采集流程得到进一步完善，数据质量得以保证的前提下，中铁十二局借助帆软的FineReport工具，搭建了经营管理、生产监控管理等一系列数据前端展示应用。下面举其中几个例子：   1、整体经营管理分析   该模块从中标单位、行业分布、工程总承包类分布、年度中标情况及中标项目所属区域等五个维度，对集团公司经营承揽等碎片化数据进行有机整合，同时提供数据钻取和横向联动功能，可以跳转更具体的业务数据细节，满足不同管理层级对经营承揽数据的实时抓取和动态掌握，方便管理层洞察业务问题，调整决策。     2、实时监控   施工安全是重中之重，项目管控平台打通监控服务平台数据，自动同步更新，即可实时查看各施工项目的现场情况，方便及时掌握现场情况，远程管控调度，做出及时的应对策略。     3、周期监管   周期监管则可以将现场采集的影像资料数据集中存储到数据中心，在保障数据安全性的前提下，为项目留存施工过程影像资料，为集团公司对重点项目的回溯和管控提供了有力支撑。     以数字化转型驱动生产方式和管理方式变革，已成为建筑行业高质量发展的大势所趋。中铁十二局集团发挥优秀的研发创新能力，借助帆软FineReport和简道云产品的便捷开发优势，搭建综合性体系化运管平台，通过采集、清洗、融合企业各项业务数据，深度挖掘海量数据背后的价值，服务于决策、服务于管理、服务于基层，正在让数据肩负起促进企业改革发展、提质增效、管理创新的光荣使命。  

企业简介   无锡农村商业银行成立于2005年6月，是一家股份制的地方性金融机构，地处中国长三角经济发达地区的无锡市，现下辖1家营业部、3家分行、53家支行、59家分理处，共116家机构。   银行以振兴地方经济为己任，以服务“三农”、服务市民、服务小微企业为宗旨。先后获得过“江苏省银行业文明规范服务示范单位”、“银企合作‘十佳银行’最佳爱心公益奖”、“中国最具成长性银行”、"中国服务业企业500强"、“全球千强银行”等荣誉称号。     时势推动，优胜劣汰——转型迫在眉睫   近年来中国经济飞速发展，中国银行业也经历了从简单到复杂、从广泛经营到充分市场竞争的发展历程。随着国内商业银行间的竞争和外资银行的进入，银行业面临着两个方面的转变：从宏观层面来看，产品决策、经营决策由经验型向科学型转变；就微观层面而言，要求银行经营以从业务为核心的经营管理模式，向以客户为中心的新型经营管理模式转变。   在目前的数字科技背景下，传统银行业的业务技术模式存在开发周期较长、灵活性差、数据价值难以充分挖掘、操作复杂、监控效率低等弊端，迫切需要搭建一个符合银行特色的商业智能平台，通过规范数据标准与口径、打通数据孤岛，挖掘出大量冗余数据的业务价值，实现数据管理运营的强力覆盖。   搭平台，建工具——促数据应用效率提升   自2017年来，银行已完成新数据中心的建设，将行内分散、异构的数据资源进行集成，形成统一的出入口。但同时又带来了另外一个问题：各个业务系统的数据潮水式地灌入数据中心，如何应用这些数据高效驱动业务发展成了难点。通过调研市场很多产品后，最终采购了FineReport和FineBI两款产品来尝试解决这些问题。   1. 实现科技与业务的紧密配合与双向驱动   目前，银行已形成科技和业务明确的配合机制，科技人员负责提供基础数据，搭建数据模型，业务部门负责数据的自主分析。对于常规固定的报表需求，由开发人员通过FineReport开发固定报表；对于临时性的数据分析需求，由业务人员通过FineBI自助处理。   2. 以科技主导，闭环业务数据需求   银行利用FineReport搭建了报表平台，根据该工具专业技术性较强的特性，主要面向行内科技人员使用。科技人员根据业务部门提出报表需求，确定数据口径，负责报表开发、投产、上线。报表平台门户按各部门需求及功能划分报表路径和权限，业务人员一目了然可以快速获取数据。相比上线前复杂的数据获取流程，如今业务人员只需打开报表系统即可查看，若当前报表满足不了业务需求或报表口径发生改变，业务人员则会主动联系科技人员修改报表，这样业务人员既是使用者又是维护者，不会出现数据口径变化或报表数据失准后无人问津的情况，整个数据使用效率提升15人/月。       3. 敏捷自主分析让业务用起来   银行借助FineBI搭建自助分析平台。业务可以根据自主分析需要，通过仪表板的拖拉拽功能完成图标绘制、指标计算、数据之间的联动、钻取、跳转等分析操作，这大大解放了科技人员的人力，也不用花费大量时间等待科技部门提供支持，数据分析效率提升80%。     大屏开发，灵活监测——“打开门户一眼看数据”   银行通过搭建深化管理的驾驶舱，监控大屏应用，“打开门户一眼看数据”已经成为日常。大屏收集各条线领导关注的指标，让领导对条线业务经营数据一目了然，辅助领导经营决策。   场景一：无锡农商行总体经营状况看板   下方的无锡农商行经营状况大屏，将领导关心的资产、负债、所有者权益、存贷款趋势、客群分布等原先分散分布的指标整合成经营状况大屏，运用FineBI自带的图表等组件展示，真正做到数据可视化一目了然。     场景二：运营综合管理平台   运营综合管理平台大屏整合了运管条线的主要指标，各运营主管能实时准确了解网点现金库存、账户状态、各渠道业务量等数据，对于网点的综合运营支持提供了强有力的数据支持。     诸如此类的大屏在银行各个业务条线进行推广，有效实现全行范围内数字化分析、数字化营销和数字化风险控制，激发了各层级人员对于数据的认知、分析和应用，提升了行内数据资产价值，促进业务发展、风险控制和内部管理，有效推动全行数字化转型。  

2023年9月23日，为期16天的杭州亚运会正式拉开序幕，运动健儿们在赛场上奋勇拼搏，彰显更快、更高、更强的体育精神。而在场馆的聚光灯后，同样活跃着一大批中国企业，艾比森就是其中之一，为亚运会多个场馆提供高品质的LED显示屏，为亚运会的顺利举办保驾护航。   作为LED显示行业龙头企业，历经22年发展，艾比森产品远销欧美等140多个国家和地区，实施50000多个应用案例，单品牌显示产品出口额连续12年行业第一。世界杯、NBA、环球影城、上海虹桥枢纽……你可能早就在很多地方见到过艾比森的身影。     2023年7月，艾比森宣布AbsenCP产品出厂价降价10%，与不断涨价的行业动向形成鲜明对比。这种运筹帷幄的底气来源于哪里？艾比森总经理、数字化转型带头人丁崇彬给了我们答案——“坚守真，突出快”。   “真”是围绕着公司的企业文化，而“快”则是强调企业的高效运转，数字化是艾比森持续增长和高效运营的底层密码。从效率来看，艾比森的运营周期从2020年的139天到2022年的52天，到2023年上半年的42天，运营周期越来越短，而同行的运营周期则普遍在100多天。   从实际出发，稳步推进数字化战略不动摇   LED显示行业属于典型的离散型制造，客户需求多样，型号和配置多元，导致订单定制化比例非常高。也正因如此，其工艺相对比较复杂，过程管控点非常多，管理有很大的难度和挑战。早在2007年，艾比森就意识到信息化、数字化改革的重要性，逐步布局建设数字化运营体系。   2007~2014年是“经营驱动”阶段，数字化建设主要解决单点经营问题，业务需要什么，数字化就做什么；2015~2017年，是“职能驱动”阶段，主要解决单领域内部的效率问题。基于各职能需要和业务层面的能力建设，陆续建设了对应职能领域的信息系统，比如CRM、SAP、ERP等；2018年，艾比森正式提出建立流程型组织，从客户需求出发到客户满意，如今已经建立16大流程，18大系统，重点解决各职能领域相互之间的协同和效率提升。   “其实大家对数字化建设的理解都不太一样，对我们来说，我们首先要做的是流程化建设，再做系统建设去固化，然后再去建设数据应用，通过BI商业智能平台去提取里面的数据，让数据真正发挥作用。”艾比森总经理丁崇彬这样阐述道。   艾比森参照团体标准给自己的数字化划分了五大阶段，分别是初始级、单元级、流程级、网络级、生态级。目前艾比森具备数据驱动的过程管控机制和企业级的数字化+产业互联网的特征，正处于网络级这一阶段，正在从流程驱动转向数据驱动。     数据驱动，以流程建设为基 打造数字化蓝图，丁崇彬认为需要以经营强相关，关键是“实现客户交互方式的转变，实现内部运营效率和效益的提升”。因此艾比森的蓝图主要分为五层：   第一层，前端平台。实现交互方式的转变，包括客户界面、员工界面、合作伙伴界面、供应商界面等等；   第二层，作战平台。以两大核心业务流来承载，即IPD和LTC流程，支撑团队作战；   第三层，能力平台。各业务领域通过信息化建设，逐步提升能力，支撑作战平台；   第四层，数据管理和数字化运营平台。做好数据底层的产品数据、客户数据、供应链数据、员工数据，服务于作战平台和能力平台；   第五层，IT基础建设平台。通过强大的IT平台支撑其他平台建设。     艾比森通过系统之间的协同，承载一个业务领域或者核心流程，比如基于IPD的流程建设，将以客户为中心落实到位，用PLM、CRM、ERP+MES、HR、SRM以及BI进行承载，获得可观的效益，比如新产品收入增长20%，研发效率提升15%，基于业务需要的研发费用降低30%，工程变更减少40%，研发数据管控100%。   再比如LTC从线索到回款，艾比森通过5年时间，用CRM+ERP+MES+OA+BI系统实现承载，重大项目的成单率提升43%。   通过这18大系统，艾比森向数字化、移动化、智能化大步迈进，打造“百分之百业务在流程上运作，90%的流程是在系统上运作”的流程模式。   携手帆软，让数据价值真正显现   早在2017年，艾比森就与帆软进行合作，引入FineReport平台进行内部报表呈现。随着业务数据逐步完善，艾比森引入BI平台来提取所有系统里面的数据，做各种结构性数据分析，给管理层快速决策提供支撑。BI也可以和企业微信进行集成，实现日常报表的呈现，对管理层的移动办公提供了较大便利。     “我们的集团管理驾驶舱，是基于帆软BI系统呈现出来的。每次管理层开会，从2019年开始，我对下边的要求是，但凡管理层开会，一律不准做PPT，所以我们每次月度经营分析会、季度经营分析会，运营副总裁上来讲集团运营状况时，是拿着我们BI系统讲的。”丁崇彬介绍道。   同时BI平台，有助于倒推艾比森前端的各个系统、系统与系统之间的协同，去做更进一步的优化改善。这种更进一步的优化改善，再去推动业务的优化改善，实现良性的循环。   对于数字化建设规划，丁崇彬认为，水平层面，需要构建生态，实现价值共创、互利共生；纵向层面，推进智能化，实现运营效率持续提升。未来艾比森将持续“坚守真，突出快”，加强与供应链上下游伙伴的对接，与合作伙伴一同前行，构建上下游数据流通生态，进一步推动企业、行业高质量发展。  

  01企业简介   谈到制药工业，很多人第一反应是研究员在实验室穿着白大褂进行研发测试的场景。事实上从药品研发到大规模商业化，离不开非常重要的一环——制药设备。而近些年我们熟知的疫苗生产，背后离不开这家制药设备企业的身影。今天我们就一起走进国内行业龙头企业——东富龙，看看它的数字化转型之路。   东富龙成立于1993年，2011年创业板上市，总部位于上海，是一家为全球制药公司提供工艺服务与耗材、核心装备及工程的整体解决方案服务商。东富龙秉承“天道酬州勤”核心价值观，坚守“专业技术服务于生物医药”的使命，以“系统化、国际化、数智化“的发展战骆，不断前行。     02数据引导东富龙变革   提到东富龙为什么要做数字化转型？东富龙 VP 姚建林在其数字化转型建设分享中说到。东富龙数字化有三个原因：   一是为东富龙自己：东富龙通过自身内部的数字化建设，更好的提高效率，提高交付能力，提供更好的产品和服务，为客户创造价值，真正实现成为智慧药厂交付者的愿景。    二是为东富龙客户：东富龙为客户提供数字化的产品和服务，更好的服务客户，为客户创造价值。   三是为东富龙愿景：通过内数字化建设，先让东富龙自己变成智慧制药装备工厂，再通过外数字化建设，为客户提供产品和服务，为客户建设智慧药厂，实现东富龙成为智慧药厂交付者的愿景。     东富龙以ERP、PLM系统为管理主线，集多项管理系统为一体，配置全覆盖的车间执行系统，实现制造、工艺、计划、物料等的协同管理，打造以数据互联互通为特征的制造网络，构建智能化工厂。而庞大的系统数据，也带来了新的问题。   各系统间存在数据孤岛问题，业务数据分析存在较多手工处理的场景，数据分析的表现形式也比较单一。   通过结合FineReport报表工具，不仅可以让东富龙摆脱数据孤岛现状与不足的问题，还可以实现降本增效，提高产品质量，用数据分析与决策，持续改进确保企业持续发展的必然要求。提高企业整体竞争能力，用更好的产品和服务满足客户需求，为客户创造价值，在打造东富龙内部智慧工厂的同时，为客户创造榜样，能为客户打造智慧药厂。   03东富龙场景应用   制药设备生产是典型的离散型制造模式，客户定制需求强，同时生产交付周期长，设备占地面积大，甚至用停飞机的“机位”来指代设备的场地占用，这些都对场地、库存管理造成了不小的压力。   而借助帆软工具的“穿针引线”，东富龙打通各个系统，实现数据互联互通，为生产端管理提供重要支撑。东富龙不断挖掘企业数据价值，建立了东富龙FineReport报表分析系统，在赋能业务提升效率的同时实现数据互联互通，为生产端管理提供重要支撑、为公司决策提供数据保障。   >>>生产计划管理   通过FineReport制作组装的计划看板能及时跟踪组装计划完成情况，责任到人，监督相关人员按计划执行，减少交付超期现象。车间生产机位看板通过“实景建模+占用提醒”的方式，能有效反映车间的设备占用情况以及核心数据。     >>>生产看板管理   不同于其他行业，制药业是强监管行业，必须符合GMP，即药品生产质量管理规范的法律法规。而在药品生产中，往往“人”是最大的污染源。因此制药设备，必须朝着“无人化”，也就是自动化方向去设计。   医疗装备生产看板能实时掌握生产现场的进度情况、生产机型占比、生产阶段分布、出入库等情况。而车间生产看板能展示设备的空闲状态与数量。通过准确数据的支撑与综合分析，可以合理安排生产计划，保障生产进度的正常进行。     >>>经营数据可视化分析   综合管理驾驶舱可通过部门维度以及国内外订单分类进行筛选。针对厂内外订单、销售业绩、产值、发货、SAT、预计完成、应收账款和收款等核心指标进行监控，进而寻找差距，改善问题。供应商分析可以通过供应商产品的合格率、不良率等数据对供应商综合考核。对一些重点不良产品进行筛选，落实对不良供应商的处罚措施。     >>>生产运营管理   生产运营管理模块主要针对企业日常生产经营的核心金额性指标进行管控。通过对产值、发货额、收入、业绩等指标进行汇总统计、趋势分析、达成分析，量化企业生产效益情况。当指标达成情况低于预期时，及时进行原因排查、策略调整。以保证企业生产运营过程的合理，促进企业健康发展。     04蛟“龙”出海，数字争先   我国制药设备起步较晚，但近些年，以东富龙为代表的中国企业奋力追赶，不断冲击以德国、意大利为代表的欧洲老牌厂商。不仅逐步实现国内的设备替代，更将目标瞄向欧美日高端法规市场。而数字化，成为出海企业坚实的臂助。蛟“龙”出海，数字争先。以东富龙为代表的中国制造企业，在帆软的数字化加持下，正朝着星辰大海，破浪前行！

  “你一个做麻辣烫的搞数字化有意义吗”这是三年前杨国福信息化负责人王林林在上台演讲前受到的质疑，如今这个问题有了准确回答。   痛点中诞生的“一块数字大屏”   走进位于上海闵行区的杨国福集团总部，迎面而来的是一块整面墙的数字大屏。这块杨国福集团与帆软软件有限公司合作的可视化屏幕上实时跳动着麻辣烫的多方位数据，包括营业额、订单量和售卖麻辣烫碗数等。   实拍图片   杨国福信息化负责人王林林介绍：“8年前，杨国福集团开始信息化建设时，杨董就非常支持这个方向的发展。”时至今日，即使在帆软服务的上千家消费品牌中，以“碗”为量词计算的似乎也并不常见。   事实上，杨国福集团自2015年就开始引入了信息化建设。但起初的信息化系统功能单一、标准混乱、口径不一，不足以支撑大量的数据反馈，导致线上系统经常崩溃。回顾最初信息化的痛点，王林林说：“做数据分析最痛苦的就是没数据，谁都希望可分析的数据越多越好，但Excel每个工作表只能存储一百多万条数据，并且做分析时极其受限于电脑配置，动不动就卡死。”   对于数字化的内部需求统一后，王林林就在市场上调研数字化的软件工具，经过3个月的摸排，最终选择了帆软的BI软件。   对杨国福来说，数字化是一次陌生的探索实践。   王林林介绍：“尤其是在麻辣烫这个赛道，虽然我们汤底不多，主要分麻辣烫、麻辣拌、番茄汤和红酸汤4个SKU，但还有200多个单品，这些汤底和单品再有众多的组合，涉及的数据就很庞杂了。相对于一般的BI软件企业来说，帆软兼具咨询能力。特别是前期沟通中，帆软会将企业的需求融合进表单里，对一些重复性需求进行梳理，并设置好权限，这也是帆软的优势之处。”   2020年疫情居家期间，王林林自己就家里的一片玻璃墙上一点点做数字化的规划。“不对的地方就擦掉重新想，然后完善细枝末节，复工后我就立马和我们负责开发的研发人员沟通，不断迭代优化，才有了今天完善的架构。”疫情期间，杨国福集团每年新开设近1000家门店，极快抢占了区域市场。王林林说：“餐饮品牌运营最核心的是对供应链的管理”。供应链打通后，门店的扩张是十分有效快速的。”   实拍图片 如何用数据去支撑高层决策，而不是拍脑袋？   “企业数字化的压力来源于哪里？来源于内部。”   王林林很有感触，作为身在其中的内部信息部人员，你和业务人员聊模型、聊建模他没概念，他也不想改变，但是你告诉他这个报表、这个图表，他立马就能明白这个是干什么的，对我有什么价值，甚至主动过来给我们提需求。通过帆软这个“桥梁专家”，能快速厘清业务人员需求，多快好省地推进数字化建设。   帆软BI软件究竟能给杨国福带来了什么？   王林林举了一个麻辣烫汤底口味的例子，以往杨国福主打经典骨汤麻辣烫汤底，但其实那时没有数据做分析做决策依据，也没有相关客户数据做参考。东北起家的杨国福麻辣烫坚持传统味道不变，后来杨国福把美团、饿了么后台POS数据做了分析，发现南北方对麻辣烫口味的需求差异非常大。例如，以山东为界，北方喜好偏麻、辣口味，但南方更喜好番茄汤以及少麻少辣后奶味偏重的经典骨汤汤底。根据这个数据，杨国福在南方调整了汤底，把口味做得更平和些，面向部分地区重点推番茄汤，果然大家更能接受，营业额和会员数量也以肉眼可见的速度增长。   图片来自网络   的确，传统企业的数字化更关注内部。但通过OA、ERP、MES系统等逐步完成内部的数字化改造，模式比较固定。而对于杨国福所在的餐饮新消费赛道来说，数字化则更关注外部消费者，需要配合动态发展的消费需求，企业一旦落后就容易被市场大环境淘汰。   BI的出现解决了杨国福集团数据孤岛难题，将以往割裂的不同系统串联到一起，做到了数据的集中展示，未来，随着杨国福集团的发展，门店管理、会员管理会是更迫切的需求。   “我们在做主数据管理，你可以把他看成数据中台的升级版”，根据BI制定的决策，将直接通过这个平台对47个系统进行一键分发。   “一个做麻辣烫的，搞数字化有意义吗？”   回到开头的问题，王林林坦言：“说实话最开始的时候有些纠结，毕竟这是一次全新且在行业内失败率很高的尝试。”   但是，换个思路，像杨国福这种6000多家门店的企业，每个加盟商耽误2天营业，集团的损失将会很大。最重要的是，推迟一天营业、补货，加盟商就要承受很大压力。赋能加盟商不是句空喊的口号，要落到具体行动上。   王林林说：“数字化不能光评估投入，数字化要看投产比。”目前，杨国福集团的数字化投产比是非常可观的。通过数字化确确实实提升了工作效率，实现了业绩与效率双增长。   “每出一个外卖订单，我们能知道工厂挣多少钱，加盟商挣多少钱，公司挣多少钱，这就是我们做数字化的意义。”   数字化时代，挖掘数据价值是核心导向。   现在，杨国福内部的数字化已经做到了将原有47个系统数据收集完成，在信息无断层前提下仅保留BI和主数据管理两个系统，未来也还将进一步集中，做到统一分发。下一步杨国福集团要在C端会员做深做强。   王林林很感慨，“我们也是摸着石头过河，一步步开始尝试在麻辣烫这个新零售赛道探索。现在渐渐也有不少餐饮企业开始数字化转型，但目前通过与帆软的合作，杨国福的数字化水平已经至少领先行业3年了。”   附：今年4月，红餐品牌研究院发布的《中国麻辣烫品类发展报告2023》显示，2021年全国麻辣烫市场的餐厅连锁化率约为23%，高于同年中国餐饮市场约15%的餐厅连锁化率。同时，2023年麻辣烫品类的平均城市入驻率（该品类所有品牌入驻城市率的平均值）为5.8%，高于茶饮（5.5%）、卤味（4.9%）等热门品类，在餐饮行业中居于领先位置，连锁麻辣烫市场前景广阔，其中杨国福麻辣烫以超6000家门店成为该赛道领航者。

国药控股山西有限公司（以下简称“国控山西”）是我国最大医药企业集团——中国医药集团下属的核心企业国药控股股份有限公司在山西设立的子公司，成立于2004年，经过十九年的跨越发展，已经形成了以药品纯销为主，涵盖器械、中药饮片等相关业态的全方位经营体系，成为了省内极具实力的医药健康产品分销商及领先的供应链服务提供商。   2009年，国控山西就开始了数字化建设，在分子公司和总部之间建立数字化管控通道，首先着眼的是财务环节，通过建行资金管理平台，将分子公司资金集中归拢到总部进行统一的上划下拨。   “当时我们是一体化管控的思路，还没有达到数字化转型的高度。”公司总经理助理吴超向我们介绍说。       搭建数据决策平台，落地数字化应用场景 2014年，国控山西就与帆软合作搭建数据决策平台，累计开发报表近千张，覆盖全部业务部门，通过FineReport多数据源的对接，自动取数，解决跨系统数据汇总，常用统计分析等问题，通过与企业微信集成实现灵活数据推送预警。   “我们是流通企业，融资和票据结算情况还是比较频繁的，以前采用手工台账的方式，银行逾期的风险增加，人员管理成本高和效率较低，令人头疼。”国控山西信息部总监徐云飞说道。因此公司通过FineReport填报功能登记台账，快到期时七天前就会进行频繁提醒推送，提醒相关员工操作，避免逾期。   利用FineReport，公司还开发了返利管理系统，厘清采购、运营、财务等多部门账目，还有发票回执系统、对账单打印等等应用。通过这套系统的应用，公司看到了数字化给企业管理和客户服务带来的巨大提升空间。   引入FineBI，进一步挖掘数据价值 随着医药市场不断变化，临时性的取数分析需求越来越多，时效要求高，工作量大，让信息部门疲于应对。   “业务提出数据分析需求，信息部门按照他的理解去解读这些需求，然后再制作报表，中间比较模糊的需求，让开发效率变得很低，需要反复修改。”信息部总监徐云飞说道。因此经过多方面考虑，国控山西与帆软再度携手，引入FineBI，建立自助分析平台。   1、效率提升   国控山西下属单位70余家，以前做数据分析，需要对至少70多个账套下的报表进行合并删选分析，处理时间至少2~3天，且不能完全保证100%准确无误。引入BI工具后，数据直接从后台抓取，最快只需要3-5分钟就可以完成数据分析。   “这个效果对员工来说是颠覆性的，他不用花时间处理重复低价值工作，可以参与到其他的管理工作中。”总经理助理吴超说道。   这种效率的提升在公司的月度运营会上体现得非常明显，下属公司的所有总经理、财务总监、分管业务的副总都会参加运营会，这对风险运营管理部的数据分析提出很高要求。以前通过人工去计算分析，需要3~4天时间，如今半天就可以解决，部门精力可以更多放在数据呈现背后的风险和趋势，全心打磨汇报内容，提升运营会质量。     2、业务赋能   在采购部的采购数据大屏，可以直观展现公司的应收返利、供应商、采购员的任务完成进度等等，激励采购员加快跟进目标，供应商到公司后也可以清晰直观地看到自己的业务进度、排名，待处理事项等。在物流仓库内，也放置着两个BI数据看板，呈现待收货、待上架的数量和等待时长等数据，通过大屏指标指导仓库作业。根据集货数量，调整分拣人员工作，优化工作效率。   国控山西目前有17,000多家客户，对客户进行合理的资信管控尤为重要。以前公司的的资信管控不够系统化、统一化。各个分子公司自行管理，还存在本部与分子公司多头授信的情况。公司引入BI工具后，将所有资信数据进行统一汇总，与OA数据打通，抓取员工为客户调整资信的工作记录，可视化呈现，全省一体化管控。   2021年年末，国控山西利用BI实现全省销售数据实时刷新统计，帮助决策层及时掌控现金流指标。“其余商业公司到年末，基本都是和供应商商讨当年款项不能付，明年再付；发货暂时停止，避免库存增加。国控山西最后一天付出去一个多亿。”吴超介绍说，“我们对于指标的精确把控，让我们能够在完成总部任务的同时还能在关键时间点支撑客户，支撑供应商。BI给我们年末高强度的工作给予了非常大的帮助。”     3、内部推广   针对如何高效推广BI工具，国控山西采取“重点突破、以点带面”的思路。一方面在运营部门、财务部门进行试点，这两个部门具有强烈的日常数据加工管理需求。另一方面在去年七、八月份，国控山西组织了一场内部的BI大赛，吸引各部门参赛。通过专业培训、兴趣培养和需求解决三大路径，形成组织内部BI使用的共识。     “医药行业是健康守卫行业，对于药品质量和合规经营要求非常严格。通过数字化转型能让整体业务运行过程的环节透明化、管理精细化、风控智能化，提升效率，让运营更加安全。另一方面我们也是传统的药品流通行业，通过数字化转型，通过类似BI工具的引入，让我们看到了行业改革的方向，通过有效的数字化工具抓手，更直接更有效地服务客户。”总经理助理吴超在最后说道。  

“叮咚”一声，淮北矿业集团的矿长收到手机上的“矿长日志”提醒，某处矿井的采煤工作面还剩30米左右，需要提前安排收作措施。通过移动端对生产实况的监控，矿长负责人能够及时发现风险，快速响应。 企业介绍 淮北矿业集团是一家以煤电、化工、现代服务为主导产业，跨区域、跨行业、跨所有制的大型能源化工集团，位列2022中国企业500强第324位。   近年来，淮北矿业集团积极响应国家产业升级的号召，持续推进智能化建设和数字化转型，取得一系列优秀成果。其中的煤炭大数据平台项目，荣获中国煤炭工业协会“煤炭行业两化深度融合优秀项目”、中国信息协会“中国能源企业信息化管理创新奖”等多项权威奖项。     煤炭行业是传统行业，一定程度上都存在管理理念落后、管理手段滞后、人员素质低、管理水平不高等问题。淮北矿业从生产和管理两方面入手，建立煤炭生产大数据平台——在矿区生产管理方面，通过生产数据可视化等场景应用，着力解决生产预警信息滞后、信息透明度低的问题；在企业经营管理方面，则通过平台化管理实现对经营决策效率的有力提升。   移动端矿长日志，让数据更及时 煤炭采掘，安全是首位。矿区的环境较为复杂，地下矿井随时面临着透水、瓦斯爆炸、冒顶坍塌等多种风险，作为一线负责人的矿长，需要实时把握当前生产的生产进度和风险防控管理，以往通过电话或无线电进行交流的方式，信息传递相对滞后。   淮北矿业与帆软合作，利用帆软平台开发矿长日志移动端数据应用场景，实时呈现挖掘进度、人员定位、矿压趋势、隐患排查预警等关键数据，对重大事项进行预警，有助于矿长随时随地了解生产状态。   以掘进场景为例，掘进面如果两个队伍对向施工，在剩最后一段施工距离时，需要提前准备贯通措施，加固贯通点，防止出现坍塌等重大安全事故。矿长日志通过实时数据监测，在剩余50米时即进行提醒，触发矿长预警响应机制。     煤炭行业传统工作风格简单粗放，生产数据以往都记录在纸上，以纸质报表的形式进行流转和存储，查询较为麻烦。这直接导致领导层对生产过程的监控和掌握存在盲区或迟滞。   通过搭建生产综合管理驾驶舱，聚合生产核心指标，如计划完成、人员监控、异常预警等数据，领导层可以直观地了解不同模块的生产情况，快速发现问题进行分析和决策，实现全面线上化管理。     通过各模块的跳转，领导层可以随时在各类看板间来回快速切换。以灾害治理为例，作为矿产企业核心关注的问题之一，它包含各种风险情况。通过导航平台，管理层即可快速实现各类灾害监控看板间的跳转，发现各类安全指标出现问题后及时通知矿井的工作人员采取相应的措施。 数据经营报告，让数据更高效 生产部门每个月都要召开生产经营分析会，传统方式是整合线上报表内容，制作PPT发送至参会人员手机，或者通过截图的形式进行汇报。数据时效性差，经营问题追溯困难，私密性也无法得到保证。   淮北矿业集团通过在移动端工作台上开发经营会议数据报告，实现每月内容自动推送。数据内容自动更新，对应负责人直接打开手机就可以开始会议，针对报告中的具体业务模块进行分析复盘，不需要打开其他系统，业务人员也可以就报告内容进行线上批注和总结，设定任务进行跟进和执行。这极大地提高了会议的效率，提升管理层决策的及时性。     煤矿数字化建设代表着煤炭先进生产力的发展方向，是行业迈向更高质量发展的必由之路和强大动力。淮北矿业集团以标准化为基础和支撑，以数据信息化为载体，不断推动流程化与线上化建设，实现效率、效益双提升。未来，如何准确把握数字化给企业管理带来的新机遇，完善企业管理机制，推动整体行业发展升级，依旧是一个深刻的命题，需要煤炭工作者孜孜不倦的探索、尝试与变革。

企业简介 上药信谊目前由上海医药集团股份有限公司100%全资控股，是上药集团旗下最大的工业制造企业。作为具有百年历史的民族制药企业，上药信谊主要承担国家药品应急储备、支持国家及各地政府推进医改、支持社会公益事业的社会职责。 目前，信谊已经成为国内产品品种和剂型最齐全的产业实体之一，旗下拥有11大工业企业、2大商业公司、1家采购中心，一家市级研发中心，2家合资公司，拥有产品批文近1000个，涉及14大治疗领域，覆盖20种剂型，有2个国家一类新药品种。在销品规405个(其中149个品种270个品规进入国家最新颁布的基本药物目录，占化学基药目录的近一半)。信谊在保持化学制剂竞争优势的基础上，又确立了微生态制剂在全国的领先地位，以及气雾剂、滴眼液、软胶囊、缓控释制剂四大特色剂型。 信谊先后荣获上海市高新技术企业、上海市知识产权示范企业等多项荣誉称号。2011年，培菲康被选为微生态制剂“国家标准菌株”，2016年获美国ATCC标准菌株。目前正作为自主知识产权产品在申报美国FDA注册。至2021年，培菲康将被打造成为十亿大产品。 项目背景说明 信谊历史使用原系统来完成集团年度预算的编制，每年的9月底/10月初组织集团十几家子公司的预算编制与合并工作。但是随着业务的变化，原系统不足以支撑当前预算编制的要求，不能根据业务的变化做灵活的调整。系统变更和维护的成本都比较高，故信谊希望有一个灵活的预算系统支撑当前预算编制的工作，以及降低产品、组织变化带来的系统调整影响。 影响原系统运行的业务变化主要是以下几个因素： 系统打通不流畅 ERP中已经有关于产品是否启动编制的相关信息，预算系统需要同步该信息，并运用到产品预算编制工作中。但是，历史系统不能自动同步ERP中的信息，需要再做一次手工调整，对新增/删除的产品做是否启动的重新配置。 表单调整难 历史系统数据建模和前端展示高度耦合，改动一个表单中的列或者数据，需要对整套底层建模数据进行改动。比如双向考核、集团汇总的损益表的输出在历史系统中都比较难修改。 数据校验核对难 信谊的预算编制工作融合了实际和预算数据，这个过程中需要对预、实数据进行反复校验，以保障预算的严肃性。但是历史系统数据校验难，数据、表单改动周期长，不能适应预算整体工作对系统时效性提出的工作要求。 经过系统的对比和方案等方面的选型，信谊最终决定与帆软合作联合开发全面预算系统，逐步解决上述问题和完成下述项目目标。 优化预实数据 预算系统承接ERP、分析系统中的主数据，预算编制时有历史数据参考，提高数据准确性80%以上。 实现多维预算查询 预算编制的时候，可以基于组织、产品、科目等最小颗粒度进行版本数据查询。 节约业务编制时间30%以上 构建不同业务模块数据间的交互体系，产、销、采等计划做好数据协同，最终生成不同的损益表。 实现多口径管理的共存 依据管理需要，在预算大版本的基础上，实现基于考核口径调整的模块，调整的数据能够影响预算结果数据。 替换原系统 使用帆软平台完成2023年预算及以后预算编制工作。 预算系统简介 在信谊预算闭环管理体系的构建中，结合了企业全面预算管理以及管理会计理论基础，在预算编制前就充分考虑后续预实分析的内容，整体预算编制的科目与分析的科目保持了一致。搭建了从业务计划、预算编制、预算查询、预算执行分析体系。实现以全面预算管理为抓手，对上承接集团战略规划，对下合理协调配置产销存等各方资源的配置。 预算编制流程简介 信谊每年的预算编制工作从时间上来看，需要编制期初到当年末的预算数据和下一年的预算数据；从内容上看，主要分为采购、生产、销售、集团整体四大模块的预算编制，根据公司之间的交易关联关系，生成各公司和集团整体的损益表；从类型上看，分为单体公司的预算大版本编制和单体调整的小版本编制内容。   预算编制流程简介 基础模块配置 ER基础模块配置主要包括版本管理、组织架构、科目、产品物料档案、产品启用配置表、指标指标配置表等内容。如下图，版本管理可以由集团财务启动、结束预算编制工作。也可以生产新的版本，由财务自定义对应参照的版本，这样在启动新版本填报时，就可以继承自定义参照版本的数据，业务/财务人员可以对照参考版本对预算进行修改、补充等工作。   板块管理 组织架构、科目等主数据主要来源于ERP和分析系统，通过独立ETL的工作对数据进行抽取，互相引用数据，保障ERP、分析系统、预算系统三者在主数据层面的统一。其中科目管理实现以下功能： 1、预算系统中的科目、指标管理可以进行自定义的配置，完成管理口径和核算口径科目的统一，保障做预算的科目和最终分析的科目是一致的； 2、优化预算科目填报的内容，可以由财务自行配置预算编制的科目层级，同时能够对实际汇总的数据进行自动汇总。 3、不同的预算编制组织设置不同的科目填报权限，最终体现在预算填报表中。 科目管理配置 产品及双算的特殊配置实现以下功能： 1、同步ERP中的关于产品属性的配置，当ERP中的新增了自定义的产品属性后，也可以自动同步到预算系统中； 2、固化双向考核的原则到系统中，实现基于双向考核要求的自动抵消核算规则。 产品属性及双向考核配置 预算提前 预算前提中主要包括结算价格和变动成本两大类。其中结算价格主要包括：药品中标价、产品物料结算价、原料结算价等数据录入与查询。其中药品中标价格维护是为了后续的价格对照分析；产品、原料的结算价格是做不同组织之间内部核算的价格依据。内部的结算价格根据业务、市场售价、成本、销售模式的变化是可以进行调整的，系统记录调整的次数、价格、以及对应的附件信息等。 产品、原料结算价格表 预算编制、调整、查询 项目过程中，信谊对预算编制、调整、查询模块提出要能够灵活适应业务属性的要求，按照公司不同的业务属性，设计商业、工业、财务、集团整体的预算编制表，形成销售、生产、采购各自的损益表，产销存表，在这个过程中做产销协同的弱管控。 比如：商业公司不仅要编制产品的销量表，还需要编制从生产公司采购产品量的表，当商业公司编制产品不足一批时，系统会对产销协同的人员进行对应的提醒，从而销售和生产会对具体产品的销售、生产计划进行讨论，最终定下来生产计划，以及不同情况下的成本核算方式。 以商业举例，编制套表会自动适配版本管理，进行底层数据的更新。比如集团启动版本2的预算填报，参考版本1中的数据，编制套表会自动取出版本1中填报的数据，财务/业务可以在历史版本的数据基础上进行线上数据修改，excel数据录入等操作。其中的实际发生数据会自动汇总ERP中已经发生的数据，作为预算编制的参考、金额数据会自动取出预算前提中产品的价格数据做匹配，根据销量计划自动计算出收入数据。同时，商业也会根据能够核算到产品上的费用，在期间费用通用编制外，进行产品费用的单独编制，系统自动计算出来相关的费率作为预算管控的参考。 商业公司收入预算编制表 预算调整 上述按照预算大版本在年度定稿后，后续在预算执行过程中，涉及到调整规则允许下的调整内容，单独走调整进行记录。预算调整分为两个部分，结算价格的调整和预算结果数据按照考核口径的调整。以商业举例，各公司根据自身的销售计划做了预算编制套表的录入，但在后续预算执行的过程中考核指标或者具体的费用要进行调整，在该模块进行调整，记录次数、调整的内容以及对应调整后的附件等信息。 商业公司收入预算调整表 预算查询 在上述预算输入、预算调整按照组织、产品最小维度编制后，相关的查询表做起来就会容易很多，按照多维度核算要求生成对应的表格即可。按照集团要求，各公司完成自身的预算编制后，会生产一套预算查询表，主要分为各组织和集团合并的损益表考核表、按照最小颗粒度的产品、物料、费用查询表，查询表共计20张左右。同时，在预算调整后，预算调整后的最新数据也可以在整体查询表中查看到。两部分的表样式具体可参考下图。 信谊单体公司损益表 多维度预算查询表 项目总结 信谊财务部在预算系统项目建设中，对预算管理的思路非常清晰，整体的解决思路也非常高屋建瓴。比如：“预算不是独立运行的，和企业管理动作是密切相关的，如果实际中管理不到，预算中做的非常细致也意义不大”、“核算做到那儿，预算也做到那儿，做预算的过程中，要充分考虑后续的预实分析以及预算控制实现的诉求”、“原则上，让业务人员在预算编制填报的过程中越简单越好，比如商业的按照产品填报价格、销量这些简单的内容，总部这里按照不同的维度整合数据，生成大家需要看到的内容。” 在实现上述管理诉求中，信谊也表达了对帆软产品、项目服务团队的认可，认为帆软的产品在预算场景下具有非常高的灵活性，能适配企业多维度的管理需求。但在帆软的视角里，自身的产品是一种数字化工具，真正推动企业财务数字化建设的决定力量还是工具的使用者、设计者们——坚定业财数据化联动理念的信谊人。

提升数据管理水平，迎接医院信息化发展的必然趋势 随着医院信息化建设工作的开展，业务数据的种类越来越复杂，对数据的质量、实时性及准确性的要求也越来越高，传统数据应用模式已经远远不适应医院各个方面的业务要求。在这种情况下，构建数据中心，打通信息孤岛，发挥数据潜能，对提升医院整体信息化水平及管理水平具有重要意义。   帆软数据决策平台建设为提高医院整体的运营管理效率提供有力的工具： 对院领导来说，数据决策平台可以实时提供全院业务状况监控数据，贴合全院级的管理需要； 对各科室管理者来说，平台可以为各科室绩效考核提供合理的指标依据，制定科室精细化管理方向； 对基层数据工作者来说，平台能够自动化生成各类工作报表，解决数据分散且不统一的问题。 遵义市第五人民医院在数据管理方面存在的痛点：   （1）业务系统数据标准不统一 医院各业务系统产生的数据需要长期保存，而建立在这些业务数据基础之上的各种字典不断膨胀，加上很多系统只能明文保存基础业务数据表，导致业务系统运行效率低下，维护困难。   （2）业务系统数据接口繁杂 上线系统越来越多，各系统之间数据调用频繁，数据接口也越来越多，越来越复杂。   （3）医院综合业务需求增多 医院业务不断扩展，产生了新的需求：质控、CA认证、闭环医疗等。现有的业务系统难以支撑庞杂的新增应用需求，就会影响到基础业务系统的维护与运行效率。 增强数字化能力，提升医疗机构管理和服务能力 医院通过帆软平台，实现高度灵活的定制化微型系统开发，满足了院内各项业务系统的需求，降低了大量系统升级和采购的费用。 电子陪护-院内人员一屏看 纸质版陪护证办理过程繁琐，易伪造、易遗失，难管理、难追踪；传统住院患者佩戴的腕带，作为身份信息的识别依据，容易混淆，且不利于成本管控。为此，护理部与信息科充分联合，基于帆软Finereport移动端填报功能，率先在儿科实行内测，健全落实医院陪护制度。 电子陪护应用通过公众号集成，为患者家属提供申领流程路径，大幅降低患者家属办事时长，也降低了业务口办证压力。这大大节约患者、家属、护士的时间，避免患者因更换陪护人员或忘带纸质版陪护证等原因而不能顺利进入病区所引起的一系列矛盾，同时杜绝闲杂人等进入医院。 陪护证申请流程： 基于帆软的微信公众号集成插件，将帆软应用集成至遵义市五医公众号入口，患者家属可在公众号内自行进行陪护信息填报，并通过住院号和身份证号，在医院内部进行信息核验审查 用户端入口：申请陪护证 管理端入口：护士审查陪护证 审核流程管理： 患者家属发起陪护申请后，后台会自动推送消息到科室责任护士处，进行人工审核。 陪护证审核打印： 患者在公众号平台提交申请后，通过系统自动比对及人工审查，发放电子陪护证，同时也提供纸质陪护证打印接口给不方便的人群使用。 PC端审核及打印： 移动端陪护证展示： 出院一小时后自动失效 留置观察-时间管理更便捷 为避免患者在接诊后、服药后出现异常情况，医院通常要求患者在现场留置观察一段时间，但始终存在难管理、难监控的问题。医院通过FineReport开发留置观察报表，快速完成功能开发，为医院节省了大量资金。患者在就诊后扫码，系统就会自动计时，出现绿码后便代表完成留置观察，方便医务人员进行统一管理和监控。通过系统自动计时监控的方式，让患者和医生直观地了解留观时间，用于疫苗注射、药后观察等场景，规范对患者的管理，保障患者的安全。 预约管理： 通过遵义市五医公众号入口，患者可自行进行疫苗预约、挂号看病等，管理者可通过平台，维护每日的开放情况、开放时间以及可预约时间，便于患者进行选择。 临床实践-教学管理更具系统化 在目前的临床实践教学管理过程中，缺少记录教学及管理情况的系统。对于学生而言，难以了解整体的轮转规划和培训进展；对于教师而言，难以对学生的学习情况及学习任务进行管理；对于管理端而言，无法对学生的学习情况和教师的教学情况进行全方位了解。 因此，医院需要一套涉及学生、教师以及管理人员的教学管理体系应用。遵医五医借助FineReport的PC&移动端填报以及消息推送功能，结合微信公众号集成插件，开发出了包含学生端、教学端、管理端的临床实践教学管理系统。 学生端：提供人员注册、轮转表、出科管理、学习总结、评价老师、理论课课程表、教学查房计划、学习资料、个人信息完善等功能，学生通过系统便可了解自己的轮转规划和学习进展，通过系统获取教师安排的学习任务。 教师端：提供人员注册、学生轮转表、带教管理、审阅学习总结、评价学生、出科成绩评分、理论课课程表、教学查房计划、学习资料上传、个人信息完善等功能，教学组长具有分配带教任务权限。通过系统，教师可以查看带教学生情况，了解学生的轮转规划和学习进展，通过系统下发学习任务，完成打分评价。 管理端：提供轮转表导入、学生轮转表调整、审核注册、学生和教师人员管理、权限分配、统计分析等功能，管理人员可在系统中调整学生轮转策略，分配老师带教任务等。 数字化是实现医院腾飞的翅膀 遵义市第五人民医院借助帆软系统打破数据孤岛，实现数据提取、集成、清洗、加工、可视化的一站式分析，助力医院从数据中提取价值，提高医院的经营能力和数据掌控能力。 医院始终坚持科学管理，从严治院，不断加强医院内涵建设和学科建设，为广大人民群众提供技术精湛、环境优美、流程便捷、服务一流的医疗保健服务。未来帆软与遵义市第五人民医院将继续携手共进，以“文化建院、人才兴院”的院训为目标，为遵义五医“救死扶伤、防病治病、全心全意为人民健康服务”的宗旨贡献一份数字力量！

“生于忧患，死于安乐”——这是烨辉医药连锁CEO张晖毅然推动数字化建设的内心真实写照。   烨辉医药成立于2005年，历经十多年的风风雨雨，规模逐步扩大。CEO张晖也早早感知到互联网的春风，积极布局数字药房建设，16年就率先上线了微商城。近些年，随着资本的目光转向这一市场，大大小小的药店如雨后春笋般出现，烨辉的竞争压力也进一步增大。   “药品是人们的刚需，所以药房其实是个旱涝保收的产业，这也导致了行业的创新性是比较弱的。但是资本进入后，数字化投入剧增，甚至投资金额占比超过50%，供应链优势显著增强。”张晖坦言道，“本来我们衣食无忧，但现在洪水已经没到胸口，如果不想被兼并，不想被击垮，我们必须也要数字化。”     “日拱一卒”的数字化建设历程   烨辉医药早年就引入了ERP之类的业务基础软件，但在不断推进过程中，张晖敏锐地意识到这些系统局限在业务层面，在管理层面是缺位的。人和门店之间的关系、人和商品之间的关系、商品与商品之间的关系无法被看见。因此烨辉医药引入OA体系建设，将运营管理、财务管理、商品管理、供应链质量管理等进行流程化，每一项制度都通过团队智慧进行讨论、修改和迭代，逐步完善，形成共识，目前已经搭建超过一百条流程。   “当时我们提出‘IT第一，流程优先’的口号，受到互联网思潮的影响，拼命引进各种能代表系统化的东西。”张晖笑着说，“后来意识到了其中的弊端，信息化应该作为一个辅助的工具，不能是想到什么做什么，更需要一个体系化的建设。”     随着系统建设的推进，部门墙也渐渐形成。流程管理就像铁路警察，各管一段，变得支离破碎。因此18年左右，烨辉医药成立了中台，从组织架构上对管理进行矫正。2021年，则和帆软合作，上了数仓和BI系统，培养业务人员的数据分析能力，赋能数字经营管理。   也因为这种逐级递进的模式，面对资本冲击，烨辉医药的数字化建设显得游刃有余。“很多中小药店是不可能投入去做数字化的，因为成本极高。我们是因为做的早，像蚂蚁搬家一样，压力不是很大。而这里面最关键的是数字化人才，这需要从无到有的培养和轮换淘汰，对全员进行数字化教育，这个的隐形成本是巨大的。”张晖说道。   “提效增利”的数字化价值   小步快走式的信息化建设路径加上数据驱动的团队氛围，给烨辉医药的经营业务和管理带来了丰富的价值。   主动营销扩展经营边界   原先的药店经营模式是“等客上门”，“看天吃饭”，一旦下雨，客流量就会明显减少。而通过帆软的RFM报表和BI会员分析看板，可以直接找到优质顾客和流失顾客，进行线上主动营销。以中老年慢性病顾客为例，一个月前买的药快吃完了，在顾客还没有决定去哪边买药的时候，提前推送优惠，“截”住顾客。     前个阶段由于风控政策，四类药（退烧、止咳、抗病毒、抗生素类药品）不允许售卖，在三月中下旬药品限制放开后，烨辉医药从帆软BI中抓取会员数据，第一时间进行推送，销售业绩一下子翻了两倍。   “我们其实更关注怎么给顾客提供增值服务，以胃病为例，治胃病讲究三分治七分养，这时候就需要对胃病顾客的‘养’产生后端感知，与顾客产生粘性。但是怎么知道胃病顾客在哪里、需要什么？这些都需要数据的支撑。把这些东西做好了，行业的根本就做好了，服务于顾客的需求，引导顾客去消费，而不是简单的价格比拼。”   数字能力指导业务升级   17年烨辉就引进了帆软的FineReport产品制作报表，21年引入FineBI后，业务人员逐步掌握了自助分析的能力，针对商品运营自发地进行数据分析。以商品组合为例，感冒药和哪些药能够形成一个组合？通过BI拉取数据，可以发现感冒药和消炎药、退烧药等能形成长期组合，因此可以放在同一纬度方便拿取，对药店陈列具有重要意义。再比如通过价格带，查看顾客主要在什么价格带上，客单价是多少，则可以指导商品的定价和销售组合策略。   张总笑着说：“帆软给我们提供了一个非常好的工具，或者说是玩具。我感兴趣没有用，是业务人员感兴趣去做数据分析，并且倒逼我去将帆软的BI和数仓做到全年的预算里。今年我们的客单价平均要上升40%，客品数平均要上升30%，预计比去年增长15%。”     门店移动端精细化管理   之前，门店店长每日的经营情况，只能通过下午五点的PC端报表看到，操作复杂且汇总困难，极大影响门店的管理效率。   烨辉医药通过帆软，开发门店-店长-店员三级移动端管理界面，针对门店可以监控畅销品、滞销品、近效期药品等情况，实现有效的质量管理和异常监控；针对店长，则可以通过企业微信直接查看门店运营情况；针对店员，则可以清楚看到自己的业绩指标，与其他店员进行赛马，提高工作积极性和工作效率。   信息化提升财务效率   原先的财务进出需要人工进行填报统计和汇总，再和银行对接。通过流程信息化后，将财务软件和银行进行深度捆绑，流程直接生成财务凭证，出纳和记账会计的工作大大减少，更重要的是提高了准确性。原先财务报表需要20天才能出，现在通过帆软，5天就能够出来，这对管理层快速决策提供了非常大的帮助。   而在疫情的非常时期，烨辉对于公司运营成本的管控也提上日程，通过数字报表对水电费、办公费用等成本进行管理，能够一定程度上帮助企业渡过难关。   “平台型企业”的新未来   正如上面所说的，中小药店受限于成本，不可能投入数字化。许多药店是夫妻店，能够存活的重要原因是店主本身是药师，同时门店的房子归自己所有，但是面对大型连锁，其供应链能力、数字化能力、会员能力都偏弱，无法实现定向营销，甚至后端的财务能力也受到制约，与美团、饿了么的费用结算都存在问题。   “我们希望用烨辉的数字化能力在行业内进行拓展，给小B端进行数字化赋能，帮助他们提质增效”张总说道。   这也符合了国家对于企业的期待。近日，国务院印发《扎实稳住经济的一揽子政策措施》，其中提到，促进平台经济规范健康发展，充分发挥平台经济的稳就业作用，稳定平台企业及其共生中小微企业的发展预期，以平台企业发展带动中小微企业纾困。   目前烨辉医药正在大力建设物流供应链，向着建设平台型企业的目标大步迈进。我们相信，时代的女神会青睐每一个看见危机并抓住机遇的人。  

近日，浙江省委书记袁家军到浙江省国贸集团总部，考察了解集团转型发展、助推共同富裕示范区建设及“国贸云商助力小微企业”数字化改革项目等情况。   在最近几年的数字化改革浪潮中，浙江国企勇立潮头，乘风破浪，争当数字中国时代、国资现代化管理的先行探路者。帆软作为国内商业智能领导者，积极投身国企数字化转型建设进程，助力浙江省国贸集团“三大核心平台”之一——数据分析平台的建设并取得阶段性成果，为“数字国贸”添砖加瓦！     浙江省国贸集团由原荣大集团、中大集团、东方集团合并成立，旗下各级控股企业300余家，控股浙江东方、英特集团、康恩贝等4家上市公司，列中国企业500强第289位，省属企业综合考核第3位。到2022年，省国贸集团计划实现资产、营收“双千亿”的突破，同时也确立了以技术创新建设“数字国贸”的总体方向。   数据分析平台规划：顶层设计，高屋建瓴   集团信息化建设以“管理制度化、制度流程化、流程信息化”等为指导思想，遵循“横向到边、纵向到底”的建设思路，打造“3+11”集团信息化系统，包括协同管理平台、专业管理平台和数据分析平台在内的3大平台以及22个子系统的建设与完善，实现数据共享，打破数据壁垒，推动企业整体效率提高、方式转变和效能提升，创造数字化应用与数字经济相互促进的新局面。   浙江省国贸集团携手帆软，基于集团和各板块战略发展方向，构建集团整体分析框架，逐步推进职能域分析体系全覆盖。目前，基于省国资委的监管要求和集团主要管理信息系统的建设基础，集团数据分析平台实现了各类数据的抽取、清洗以及整合，通过数据建模，建设企业数据资产中心，实现数据在职能领域的全流程贯通，并且通过可视化手段为业务管理提供有效支持。该平台已经完成人力资源、资产管理和业财经营三大分析模块的建设，初步实现“人、财、物”基础管理的数据可视化需求。   数据分析平台建设：数据整合，全要素覆盖   自数据分析平台项目启动以来，帆软助力浙江省国贸集团完成数据分析平台一期建设工作，取得阶段性成果。目前正按照数据平台建设“三步走”战略，稳步推进二期模块建设。   集团展示大屏   在浙江省委书记袁家军调研省属国企新闻中出现的浙江省国贸集团大屏，直观展现了集团的实时数字化运营情况，体现了集团充分挖掘数据资产价值，通过企业级数字化技术和产业互联网实现全业务场景的数字化和在线化的丰硕成果。     资产分析模块   数据分析平台通过数据整合展示，实现了集团各类资产的数据化盘点，便于资产管理者进行数据校准及管理决策。以资产总览驾驶舱为例，分析页面能够直观反映集团各类资产的整体情况，实现跨资产数据联动，便于进行国有资产管理。     数据分析平台上线以来，通过梳理企业级指标库，整合生成企业数据中心，完善数据分析体系；通过数据进一步反映和预警业务管理问题，推动业务体系化改善；通过多终端的驾驶舱应用，为各级管理人员提供及时的数据支撑，辅助决策。目前平台月度访问量超过2000次，正在为省国贸集团越来越多的职能线数字化赋能。   实现国有资产保值增值是深化国企改革的重要目标，也是推进数字化改革的应有之义。浙江国贸集团通过2021年数字化改革的洗礼，全面提升各项管理水平和经营能力，在“十四五”开局之年交出经营发展高分报表，全年实现营业收入超840亿元、利润总额超60亿元，同比分别增长17.86%、68.85%。   帆软也感谢浙江省国贸集团的信任，未来将继续坚持提供优秀的产品与服务，助力国资企业推动管理动力变革、效率变革、质量变革，为国企数字化转型献上自己的一份力！

提起钢铁行业，你脑海中浮现出的是什么？是炙热流动的高温钢水，亦或是高耸入天的炼钢高炉？作为传统重工业的基础原材料产业，钢铁行业长期面临高耗能、高排放等现实难题。中国钢铁行业占国家碳排放总量的15%，也是排放量最高的制造行业。双碳目标下，中国钢铁行业任重而道远，数字化转型成为企业推动绿色低碳可持续发展的重要抓手。   近日，新华财经刊发《数字化转型案例观察丨鑫达集团：构建“8+2+1”智能体系打造钢铁行业智能制造典范》一文，聚焦鑫达集团以智能制造为主攻方向的企业数字化转型升级之路，帆软助力鑫达打造数据分析平台，充分挖掘与发挥数据应用价值。     河北鑫达集团是一家集矿产采选、地产开发、钢铁冶金及上下游产业链实体贸易为一体的全国大型综合性企业，连续跻身“全国钢铁A级竞争力特强企业”、“中国钢铁工业20强”榜单。作为钢铁行业的排头兵，鑫达集团数字化转型起步早，在实时监控、资产管理、生产运行、能源管理、安全环保、经营管理等方面进行智能化分析，数字化转型成果显著。   集团化管控 三步走力争“从点到线到面到体”全面数字化发展   鑫达集团明确分三步走，实现“从点到线到面到体”的全面数字化发展：   l  第一步打造单个子公司数字化转型标杆，实现从单场景的人机互联，到一条产线的互联，到一个工厂的互联； l  第二步计划2023年实现全集团产业互联，将集团旗下所有公司业务贯通，进一步实现单公司经营向多公司协同经营的转变，实现集团资源共享、信息协同，形成一总部、多基地、多元化大型集团企业； l  第三步贯通钢铁端到端产业链带动产业集群数字化，实现集团与工业园区的互联和产业生态的互联。     鑫达集团成立了河北钢谷物联科技股份有限公司，以“智能制造+产业互联”双轮驱动，为集团提供数字化应用技术解决方案。据河北钢谷副总裁王松介绍，鑫达集团率先以河北鑫达钢铁集团有限公司（以下简称“鑫达钢铁”）为试点，实现了从采购端一直到销售端全业务版块的数字化转型，完成了业财、产销、设备管理、能源管理、环保系统等一体化建设。   以鑫达钢铁为试点构建“8+2+1”智能制造体系   鑫达钢铁是鑫达集团成立的首个子公司，拥有烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧、发电、污水处理等系列生产线以及配套环保节能设施，具有年产750万吨钢、1100万吨材的生产能力，在鑫达集团钢铁冶金业务布局中占据重要地位。   2019年，鑫达集团明确率先以河北鑫达钢铁为试点,构建“8+2+1”智能制造架构体系，即8大业务系统、2个数据池和1条智能产线，这也是鑫达集团推进智能制造的重要成果。   八大系统 智能制造框架的主要载体 包括ERP企业资源管理系统、 EAM设备管理系统、 MES生产管理与执行系统、 LWS无人计量系统、 LES物流管理系统、 EMS能源管理系统、 DAS数据采集系统、 EC电子商务系统 两个数据池 工艺大数据池和业务大数据池。两大数据池收纳采集了巨大但稳定的数据信息流，从工艺和业务两方面着手，提供关键、有限且昂贵的数据资源，为生产提供了稳定、可靠的数据来源。 一条智能产线 二炼钢厂智能制造生产线。目前，已投入运行智能机械手臂11台，以及铁水包自动测温取样系统、连铸智能平台系统、大包无人平台系统、机器人钢坯喷号系统、型钢表面质量检测系统等十余套智能系统。         该体系实现了物流、信息流、资金流的三流同步，形成高效统一的整体产供销系统，实现按合同组织生产的采购、销售、制造、物流与成本精细化管理，并与财务系统无缝集成，支撑起产品结构调整战略。目前，该体系正逐步推广至全集团及下属子公司。     携手帆软 探索智能制造高质量发展之路   为更好探索数据赋能价值，鑫达集团与帆软软件有限公司建立深度合作，以实际业务需求为导向，搭建鑫达钢铁数据分析平台系统，充分挖掘与发挥数据应用价值，构建横向融合、纵向贯通的应用集成体系，为综合分析系统建设奠定坚实的数据基础。具体动作为：   l  建立科学合理的底层数据仓库体系，构建统一的、层次合理的、灵活的企业级数据模型，提供统一的视图； l  以集团内部现有业务系统数据（如：MES生产，OA，设备管理，电商，erp，能源，等及外部补录数据）为数据源，通过抽取，转换，加载，计算，对关键历史指标数据进行存储； l  引入一套完善的ETL工具，建立方便、灵活、快捷的业务数据入仓渠道，支持集团内部以后的各类系统数据进入底层数据仓库； l  构建完整的大数据平台底层（FineData），满足未来5年内的数据存储分析计算的拓展性要求，提供高性能的数据检索要求。 l  建立全面完整的分析体系，同时提供业内的经典的分析案例集合方便集团内部构建符合自己特色的经营管理分析平台。 l  搭建完善的报表分析系统，协助集团构建开发分析平台的标准与处理规范     通过以上路径整体搭建了智能制造大数据运营管理平台，结合对外展示的大屏系统，将集团各业务系统数据打通，实现存储、抽取、转换、计算等数据系统全面管理，并可提供符合集团特色的数据分析功能。同时在数据应用系统项目建设过程中，鑫达钢铁培养出一支数据人才队伍，自主维护和使用底层数据仓库，并能够进行必要的改进来满足鑫达钢铁业务发展对系统提出的更深入要求。同时还提供长期的持续服务支持，从而保证这套系统能够长期支持鑫达钢铁战略发展要求。   鑫达集团坚持“创新 绿色 开放 共赢”的发展理念，打破传统观念，率先提出了“工业+旅游”的转型思路，跳出钢铁企业刻板的印象，展示出企业的“绿色风采”。鑫达钢铁工业区被打造成了AAA级工业旅游景区，不仅可以在景区内游客随处可见由废弃钢料重新建造的“小黄人”、“钢铁侠”、“猛犸象”等等，也可以体验采矿、烧结、炼铁、炼钢的工艺全流程。从鑫达钢铁工业园，我们看到了河北鑫达钢铁集团有限公司在力促转型、铺展现代产业布局的决心与成效。     未来，鑫达集团将坚持以“产业融合”为抓手，以“精益智能”为手段，以“提质增效”为动力，以“品牌强企”为目标，继续聚集资源，携手以帆软为代表的优质合作伙伴，强化数字赋能、加速智能转型，塑造钢铁行业智能制造的典范。  

    导语：“创新是逼出来的，我们一开始没有什么远大规划”、“传统管理靠人管人、人盯人，永远是一段时间好了，一段时间肯定又坏了”、“为什么数字化推进难，因为数字化改革，既然叫改革，那就一定会侵犯到某些人的利益，如果忽略了他们，就会产生非常大的阻力”……近日，帆软有幸与宁波祈禧智能科技股份有限公司董事长——方曙光先生进行深入的采访，方总热情分享了公司这些年在推进全面数字化改革的实践与感悟。     宁波祈禧智能科技股份有限公司是一家集团型企业，下辖7家控股公司，主营业务范围包括净饮水设备及核心配套产品，是国内即热饮水机细分领域隐形冠军，与海尔、沁园、安吉尔、华为、小米等业内知名企业都建立了合作关系，近期被评定为2021年度浙江省“专精特新”中小企业。   通过数字化改革，祈禧2021年实现销售额同比增长45%，生产效率同比提高超过20％，员工小时收入提高30%以上，完成制造业与互联网融合发展的华丽转变。   创新是被“逼”出来的   谈到推动数字化的契机，方曙光董事长直言，创新是被“逼”出来的，一开始并没有远大规划，甚至有人上门推销做mes，也被方总拒绝。一切的转折点发生在17年左右，随着公司规模的扩大，一个直观的问题出现——产品物料没有地方存放。宁波厂区一共占地15亩左右，仓库爆满，甚至直接堆到马路上，只能用塑料纸盖起来。按正常情况，工厂下一步就是扩建厂区，增加仓库面积。在昂贵的地价面前，这无疑会进一步加大公司的现金流压力，而且治标不治本。方总希望通过优化管理模式，解决这一问题。在朋友的推荐下，方总邀请专家进行JIT生产方式的培训，JIT源自日本，基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。   举个简单例子，以前祈禧公司下一万个纸箱的订单，供应商加班加点在第二天就全部送过来，反而对祈禧的库存造成很大压力。于是在JIT的思想下，当时企业针对大件的物品，比如纸箱、泡沫、塑料件这些，实施了六天的一个采购物流，提前六天下达发货通知单，按照时间送达，提前到不会接收，这极大地减轻了库存压力。     但随之而来的问题就是，通过人工核对物料情况总是出错，效率低下。一个饮水机涉及到一百多种物料，ERP数据并不实时，采购部门不清楚仓库数据是否准确，因此方总决定导入MES系统，解决实时性问题。   “光有数字是不够的，我们的口号是‘数字驱动管理，数字就是老板’。很多工厂的问题解决不掉，老板一去问题就解决了，为什么？因为你老板能拍板，那现在我们就是希望数字能够拍板，数字说了算，所以数字就是老板。”     在这样的思想下，方总和帆软合作，引入了BI系统，实现从数字呈现到数字驱动的新一轮转变。目前已经开发了800多张报表，设定了60多个KPI指标，将数字报表与绩效管理进行绑定。“传统管理是波动式的，靠人管人、人盯人，永远是一段时间好了，一段时间肯定又坏了。数字化管理让每个岗位透过系统被看见，每个人都是一个小型发动机，都会关注与自己绩效相关的物料齐套、工单关闭等环节，根本不需要去催。”方总说道。   在这样一个数字化推进的历程中，原先困扰祈禧的库存问题得以有效解决，配合上厂区的立体化仓库、AGV车辆运输、IOT机械臂等硬件设备，祈禧的库存周转从原先的60天，下降到如今的22天，极大缓解了周转资金压力。   祈禧的数字化建设成果   目前，祈禧已经建立起较为完整的信息化系统体系，在生产及经营层面利用数据实现多场景的应用落地，帮助祈禧大幅提升生产和管理效率。     业务全流程线上化   祈禧使用帆软的决策系统作为平台门户，在门户首页梳理了从销售到仓储的订单全流程及人资、信息等支撑数据流，点击系统任意节点即可跳转详细的流程图，所有人都可以在系统中找到自己的“位置”。     同时通过这一平台，祈禧将集团及各个子公司-部门-个人的全部KPI做成了线上化，定义考核标准，能够精确到每个员工的KPI计算方式和每日结果，实现了标准化管理。   方总举了个例子，作为公司的最高层，他平时最关注的是销售额。以前销售往往到月底，才会问财务自己的销售业绩情况，如果还差一些，动作就开始变形——抓紧将货物发出去，不在意回款。现在将销售业绩这一KPI实时线上化之后，销售到月中就可以关注到自己的销售情况，实时调整自己的销售策略。   而关于销售费用，以前粗放式的管理往往基于老板的心情，方总分享了这样一件趣事：销售拿着一个本子找到老板，老板脸色好，翻开本子抽出张发票，是昨天喝酒的销售费用，要老板签字报批一下；发现老板脸色不太好，则翻开本子到另一页，开始汇报工作。   “我们定了3‰的销售费用，销售随便用。超过了需要自己承担20%，没超过还会有奖励，这样销售和老板不见面也没关系。任务完成，不用去揣摩老板的指示，不用看老板脸色，销售经理是这样，生产主管也是这样，所有岗位都是这样，不需要喊口号，只需要盯着系统上的考核指标就行。”方总分享道。   数据分析提升管理能力   在谈到帆软BI系统带来的价值时，方总认为主要是可以实时地分析业务过程中的问题，针对性地进行决策。以客户交付为例，客户交付率95%，还有5%交付不了。通过报表进一步细化，可以发现是由于工单没有关闭，工单没有关闭的主要原因是物料没有齐套，由于某一个供应商货物始终无法准时送达。经过这样的层层拆解后，就能够聚焦到核心问题——某一供应商，然后去替换掉他，或者说帮助他进行提升，实现整体效率提高。除了交付率分析以外，祈禧还对自己的电商直播进行数据分析，分析重点爆款以及售后等情况，便于及时调整直播策略。     “很多企业觉得数字化条件不成熟，基础不好，但没关系。基础可以很差，但是必须要有个标准，比如工单关闭率20%，必须告诉生产团队这是底线，未来提升了就会有奖励。数字化管理必须有个基础平台，如果完全不知道生产的状态，无法通过数据去找到解决问题的点在哪里，那是没办法提高的，即便有提升那也只是纯粹的运气。”方总谈道。     数据分析也能够实现管理的精细化。离散型制造企业的生产现场往往面临着生产用料的“黑匣子”，以祈禧的焊锡为例，焊锡所需要的锡条价值较高，由操作工人领取，是否使用、是否浪费完全不清楚，容易滋生各种问题。未来通过数字化的手段，将锡条的领取使用量进行分析统计，根据以往用量设定偏差值，偏差过大的则会进行预警，实现对于生产过程中的精细管控。   数字化工厂建设   在疫情冲击下，祈禧抓住推进智能化改造再提升的机遇，全力规划建设区块链智能数字化工厂。走进祈禧5G数字化工厂，可以看到工人工作台上方都有一块数据面板，上面清晰地显示着生产线上的重要工序，还进行了数据采集，包括进度、直通率、计件工资等数据。     “我们每个流水线的线头有个拉头看板，对工单的状况进行实时展示，换单的时候能够实现无缝衔接。”方总举了个例子，“以前产品做完要点数，比如说500个，如果少两个，需要再领料补料再做，这样可能就会等一两个小时。现在生产过程中存在5个扫码点，开线处的扫码点一扫码，缺的物料立刻就会送过来，然后开线处就可以继续推进下一单，不用再管上一单。” 生产线信息数据化的整合应用，避免出现装配与实际产品配置的偏差，大大减少零部件错装、漏装的现象，提高物料检验的正确性，为生产线消除大量成本浪费、优化人员岗位职责，大大提升生产线运转速率。     同时，每个工位上还装置了安灯呼叫器，有品质、设备、物料、安全等等按键，员工在生产过程中发现异常可及时上报，车间内的喇叭及微信推送会及时呼叫责任人，系统实时记录责任人到达时间和处理时间，帮助一线员工解决问题。“我们的干部是要为员工服务的，员工不用离开岗位，就能够得到实时的支持，这样就能提高整个的运营效率。华为说要让听得到炮声的人来智慧战斗，我们是让听得到骂声的管理干部进行管理，所以我们生产相关的办公室直接就放在车间旁，便于响应生产需要。”方总说道。     而通过帆软的填报功能，车间班组长可以使用平板每日填报计件数量，异常工时，问题说明等信息，后续员工工资计算也通过填报数据进行计算。每日的各班组生产数据进行统一展示，其中大部分数据取自MES、OA、ERP等系统，其余则来自填报。     在生产线的智慧巡检也是如此，通过手机扫描工位上的二维码，即可录入该工位的产品检查情况，实时进行汇总展示。   祈禧的一些客户要求查看订单生产的数据，通过帆软系统，也实现了将客户的订单生产情况进行统一展示，客户拥有账号可登录系统查看，客户来到祈禧的工厂，也能在一进门就看到生产的数据展示内容。     数字化改革的四大误区   经过几年的探索以及和其他企业的沟通与交流，方总对于数字化改革的推进有了更深刻的理解。在与帆软的交流过程中，方总提到了许多制造型企业在推进数字化过程中容易陷入的“四大误区”。   1、“只要我舍得花钱，就可以实现数字化”   很多企业老板对于数字化的概念还是停留在以前花钱买设备的理解上，认为数字化就像买一台注塑机或者冲床一样，今天买回来，明天就可以开始赚钱，但往往实现的效果不如人意。因为数字化是企业经营的新能力，企业发展的新引擎，是企业管理模式的大调整大转型。数字化不是花钱买一堆药，吃下去身体就好了。   “就好比健身，我们引入MES、引入帆软BI其实就相当于请健身教练，第三方机构只能辅导我们来练，最后想要变得强壮还是要自己去改变。”方总说道。   工厂要从基础工作做起，把各种动作固化形成肌肉记忆，并逐步优化提升。有些企业喜欢强调生产的与众不同，需要定制化流程，但往往这是由于不专业或者是发展过程中的迁就妥协造成的，其实更需要的是标准化和专业化。     2、“我们想搞数字化，但阻力很大”   对于数字化改革的内涵，方曙光董事长有着独特的理解：“数字化改革中带了‘改革‘’两个字，那必然是会带来改变。为什么有时候数字化推进这么难？因为必然会触及到一部分人的利益。如果忽略了被侵犯的人的利益，不能做好平衡，数字化的阻力必然会很大。”     传统企业的驱动力实质是经验驱动，人的经验越丰富越好，对企业越有价值；但是数字化企业是数字驱动的，需要将这些工作中遇到的问题和经验沉淀在系统里，新来的人通过数字化就能够站在前人的肩膀上，更上一个台阶，因此制造企业推进数字化很容易引起基层管理人员的抵触，比如仓管员、检验员、班组长等。一方面是新的操作方式需要他们适应，会造成工作量上升，比如扫码、物料摆放等，要求都很严格，不像以前这样随意；另一方面，要站在基层员工的“人性”角度上去分析。   “比方说一个仓管员，他原来的价值是什么？仓库东西放在那里只有我知道，甚至有时候会有意识地隐瞒一些东西，因为这样能体现他的价值。一旦仓管员请假，东西找不到，老板就需要打电话给他，他也能因为他的重要性去谈工资。”方总分享了这样一个例子，“但是如果搞了WMS，物料情况清清楚楚。仓管员心里肯定会有失落感，甚至担心自己的饭碗。尤其是一些年纪大的人眼神不太好，不太会用电脑，更会下意识去拒绝。”     同样对于中高层员工来说，收入本身比较高，需要接触MES、BI这些新的东西，本能会有一种恐惧，因为离开了他们的舒适区。“他们心里会想，原来自己有优势的，平时工资比下面的人高那么多，但是面对数字化大家都不懂，大家是‘平级’的，尤其是年轻人可能学习得会更快，对数字化的担心和疑虑自然而然就会发生。”方总说道，“所以数字化是个一把手工程，是一个利益格局的调整，要去帮助和疏导那些受到损失的人。”   如何进行疏导呢？最重要的是解决员工的顾虑。曾经有个总监向方总吐槽，搞数字化搞得那么透明，工厂没有他一样能正常运转，甚至工厂放到其他省市都可以，那自己就没用了。方总回复道，从静态的思考角度出发确实没问题，但是动态考虑，如果能够将工厂建设成高效率的异地管理的数字化无人工厂，那这个中层管理者一定非常抢手。而且现在正值制造业数字化转型关键期，等到十多年后人才饱和，可能竞争力也会下降。     而不推进数字化带来的种种经营管理问题，影响最大的可能还是普通员工。产线发生了停工待料，员工每天工作量少了，相应的工资也拿的少了，一个月可能就会少拿几百块钱，这直接影响基层员工能否多买几罐奶粉、多买几袋大米这样实实在在的事情，一线工人打工就是为了赚钱。而中层干部其实并不会有太多损失，毕竟公司还是会给予一定的犯错空间。通过数字化提高员工的生产效率，从更高角度来看是对员工利益的保障，出发点是维护员工的利益，肯定能得到广大员工的支持，这是数字化的思考起点。而在推进过程中遇到的操作问题，可以通过培训的方式解决，贴的码字放大一些，流程更简洁一些，慢慢地就可以培养起基层的习惯。   3、“我们有大屏显示，已经实现了数字化。”   有些数字化服务公司为了抢订单，一味迁就客户，把本该扎实做好的事情变成了表面文章。很多公司只在乎图表的炫酷漂亮，把大屏显示作为项目验收标准，实际这些只是花架子，只能应付外行参观，对真正的管理提升没有实际的帮助。     大屏显示把数字呈现出来，只是数字化的第一步，通过数字报表驱动管理提升才是根本目的。这又好比健康管理，你每年去体检，看到了自己身体的各项指标——这就是数字呈现，但体检不会改善你的健康水平，根据各项指标，该吃药吃药，该锻炼锻炼，改变不良的生活习惯，持之以恒，促使各项指标持续优化，那样你的身体才会越来越健康——这就是数据驱动。   制造企业的数字化就是同一个道理，数字报表实时呈现各部门的管理状况，并将管理改善（精益）与绩效考核挂钩，形成管理闭环，螺旋式推动管理效率不断提升，这就是数字制造的魅力所在。   4、“数字化太高大上，先要搞机器换人。”   以前发生过这样一个例子：慈溪某家电企业计划上一条自动化生产线，找了深圳一家很能干的自动化公司合作。谨慎起见，双方商定先在深圳设计制作，等产线完成后工厂把零配件拉到深圳试产，等验收合格满意后再把完整的产线拉到慈溪投入实际生产。这样的操作考虑周到，成功更有保障。但他们犯了一个认识上的错误，自动产线提高产能的背后是企业管理能力的匹配，如物料齐套、品质可靠、订单保障的前提，还有产品的升级换代频次都是紧密相关。事实上智能生产的基础是工厂的数字化能力，基础不扎实，上面就晃荡。这条线从18年开始设计，中间一改再改，耽误了很多时间，等验收通过可以投产，但甲方的产品已经更新换代，很多工装夹具不适用，又得重新来过，产线也就成了摆设，这对双方的打击都很大。     所以数字化的顺序很重要，智能制造的基础是数字化，而不是自动化。杭州松下的生产车间，他们的自动化水平并不高，但整个生产过程非常有序高效，核心就是数字化管理的功劳。自动化是数字化成果的结晶，是投入产出比的核算，是最后那一下该不该投资花钱的决策。   打开格局，营造良性企业文化   “企业为什么会存在？因为社会需要你，自然你就会获得很多的社会资源；如果一家企业是靠假冒伪劣甚至坑蒙拐骗而存活的，社会不需要，早晚有一天会被淘汰，”作为祈禧电器的掌门人，方曙光董事长认为企业成长离不开良好的企业文化。祈禧的企业愿景是成为一家受人尊敬的创新企业，这不仅体现在企业能够实现丰厚的盈利，通过创新驱动发展，还体现在企业所展现的人格能够起到典范作用，这样才能受人尊敬。这种文化坚守不仅从上到下影响整个企业员工的行为准则，也会将影响辐射到周边兄弟企业。   每年有一千多人会到祈禧电器进行参观，方总始终秉持着开放共享的态度，将数字化的经验分享出去。“如果我不真心地进行分享，藏着掖着，别人怎么了解我们，指出我们的问题呢？在不断开放沟通中，我们自己也会得到不断的提高。”方总强调，“我们希望打造一个高效率的、接地气的数字化工厂，让大家都能够学得会，为社会做点贡献。现在很多企业都跟着我们，我们用哪家他们就用哪家，包括帆软，这是我们很欣慰的。”     时来天地皆同力，数字化也给祈禧带来了意料之外的好处，给企业增添了不少美誉度；客户认为祈禧具有发展前景，愿意建立长期的合作关系，产品也能够有品牌溢价，企业竞争力进一步加强。   站在整个行业的角度来看，方曙光董事长认为思路和格局一定要打开。中国要领先世界，中国制造必须要领先世界，中国制造要领先世界，数字化是一次弯道超车的重要机会，这也是整个行业面临的风口。尤其是互联网发展进入下半场，进入到产业+互联网的时代，它是基于产业、基于实业、基于制造业进行的数字化转型，无论是对宁波还是说对全国的制造业来说，都是一个巨大的历史性红利。    

  新华社APP专题解读 陕建集团 数字化转型案例文章：点击查看        近日，新华社记者走进陕西建工控股集团有限公司，对陕建集团党委常委、陕建股份总经理 莫勇 和 陕建数科总经理 李宁 进行专访，新华社《数字化转型案例观察丨陕建集团：高标准布局 加快打造建筑行业数字化转型标杆》专题文章中详细展现了陕建集团高标准的数字化转型战略与布局，陕建集团领导提到了帆软所承担的重要任务。        陕西建工控股集团有限公司是陕西省政府直属的国有独资企业，以建筑、房地产为核心主业，同时发展物流、金融、劳务、物业四大产业服务，集团主要板块实现了A股整体上市。目前，陕建集团位列中国企业500强第163位。        2020年8月，国务院国资委正式下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，陕建集团作为陕西省政府直属的国有独资企业，自觉承担起为行业数字化转型探索的国企担当。        根据国资委要求，陕建集团需要完成数据指标全采集，实现企业数据实时在线监管。在引入帆软前，陕建集团已经建成OA协同办公系统、财务核算系统、资产管理系统、人力资源系统等多个系统，但还缺少三重一大、科创、监督追责、产权等主题的数据源，无法直接满足国资委指标采集目录需求。 因此陕建集团与帆软软件有限公司深度合作，搭建国资指标体系，梳理陕建集团的数据指标，辅助数据管理；做好“三重一大”系统、政策法规系统、科创管理系统、投资管理系统等系列系统的填报报表页面内容建设；建设领导“驾驶舱”，辅助管理层决策等。——选自新华社《数字化转型案例——陕建集团》        陕建集团党委常委、陕建股份总经理莫勇提到，帆软的工作主要在于对海量数据的提炼与集成呈现方面。陕建数科总经理李宁认为，满足国资监管的同时，也要把这个平台真正服务于企业管理，满足业务口日常管理的指标需求，然后产生的各种数据指标去同步给国资委，让国资委能够实时掌控集团经营的真实数据。在这个思路下，陕建集团将帆软BI应用在了业务的实际场景中。 2020年，陕建集团开展了别开生面的“云述职”，集团领导班子、职能部门负责人以及60多家分公司、子公司负责人通过互联网“不见面”述职，利用帆软报表工具制作的“数据分析驾驶舱”取代纸质报表，凭借其丰富的可视化图表结合财务、人资、项管、科创等多个业务领域让集团一年的经营情况一目了然，提升领导班子的管理效率，实现绿色管理。通过数字化赋能，陕建集团项目管理水平得到快速提升，项目承揽、履约监管、项目闭合等环节的管理效率与便利性均有明显改善。——选自新华社《数字化转型案例——陕建集团》        这次“云述职”给陕建高层领导留下了深刻的印象，陕建集团党委常委、陕建股份总经理莫勇说道：“BI系统能从海量的数据中，找到决策的依据，提升管理者决策的科学性和精准性。帆软通过云述职，让整个集团的高层领导，已经有一种体验感和认可度。所以这次在选择数据的集成方面，应该说帆软是我们的优质合作伙伴。”        面临着建筑行业的种种挑战与难点，陕建集团结合行业数字化转型先行经验与发展趋势，高标准制定“168”数字化转型战略，明确集团数字化转型基本路线与行动纲领。帆软很荣幸能参与到陕建集团的数字化转型进程中，并将继续为国企数字化转型献上一份力！        关于陕建集团数字化转型的详细内容及未来规划，请点击查看新华社专题文章《陕建集团：高标准布局 加快打造建筑行业数字化转型标杆》！   陕建集团“168”数字化转型战略 一个基本目标 到2025年陕建集团的管理和信息化水平达到国内同行一流水平。 六项核心架构 业务架构解决以业务为核心的价值导向问题； 应用架构解决信息系统功能和责任边界的问题； 集成架构解决互联互通的问题； 技术架构解决资源配置和安全稳定的问题； 数据架构解决数据资产有什么、谁来管、怎么用的问题； 治理架构解决业务和IT融合及责权边界的问题。 八大项目群 以八大项目群的建设为依托，如综合管理、财务管理、数字化等，打造数字化应用典型场景，推动数字化转型落地实践，建成数字陕建的高速网络。      

2021年对许多人来说是短暂的一年，人们的记忆似乎还停留在疫情爆发的2020年，但两年时间过去，许多事情悄然发生改变——数字化的作用在后疫情时代日益凸显，越来越多的企业利用数据辅助业务，驱动业务，甚至引领业务方向。   2021年帆软的团队足迹遍布全国，推动各行业的信息化建设和数字化转型。许多人秉承着莫大的决心，迎难而上、大刀阔斧，用数字的力量开垦出一片片业务发展的沃土。这些经验与感悟，值得被更多人看见。   因此我们编纂了这本年度案例集，以“一路同行”为主题，分为“积淀”、“洞见”和“探索”三大模块，对应着“过去”、“现在”和“将来”。每个模块下都有至少一篇最为详尽的客户案例拆解，力求将数字化建设过程中，标杆客户的规划、理念和实践全方位地呈现给大家。   帆软服务的优秀客户灿若繁星，但由于篇幅限制，我们只选取了其中的一小部分，对案例的详略也进行了取舍，万望谅解！希望大家都能从案例集中有所收获！   点击下载帆软《2021年度案例观察》全文：http://s.fanruan.com/m0rax  

零售行业遇到的冲击 随着新零售的兴起，再加上疫情不稳定，无疑是再一次给零售行业的洗牌注入了一剂强劲的催化剂，在消费端，“无接触”“个性化””社交化”“体验化”成为新消费需求的新常态，在企业端，零售企业围绕以消费者，如何做到可识别，可到达，可交互，可满足；围绕“场”与“货”，如何打造高周转的柔性供应链支撑。是目前零售行业需要思考与解决的问题。   对于零售行业，如何从门店数据以及会员管理，来发掘新零售之路；如何从繁杂的数据中提炼出有效的数据，来快速适应大环境的变化，是当下的重中之重。面对这一局面，作为家居零售头部企业，梦洁家纺搭建了以企业营销人员为用户主体，通过分析企业营销管理关键流程，搭建以角色为视角的分级指标体系。在项目正式运行后，前中后台同处于一个体系，营销人员通过移动端可视化看板更加方便实时准确地进行门店管理，人效提升约37%，店效同比提升约7%。   搭建零售关键指标看板，赋予前台人员数智化支持 零售业往往是以门店为经营主体，门店经营能力的高低决定了企业能否实现肌肉型增长。以往零售运营模式为中后台主导和前台执行，每日、周、月后台零售运营部门从系统导出数据，通过处理形成分析报表供营销人员查看使用，然后营销人员再去BI或者IPOS等系统进行数据追因查看，这种工作协同方式在一定程度上有利于集团进行统一管理，但如何赋予前台营销人员更多的数智化支持，让前台人员及时发现问题，给予营销人员更加方便实时准确的数据分析看板，做出决策，掌握市场动态成为零售版块的目标所在。   通过帆软，梦洁家纺零售版块以零售破万率、零售趋势图、零售关键指标和零售目标监控为零售视图，结合271机制完成“标杆店再提升，正常店学赶超，ICU店自救与他救”的门店运营动作，实现零售升级。   通过该板块，让营销人员更加了解所辖区域的零售情况，从按经验办事的“老中医”转变为业务数据化的“中西医”，营销人员通过移动端零售可视化结合门店现场零售情况可以快速找出提升门店零售的关键指标如客单价，并通过不同时间维度和门店维度的零售情况来验证零售策略的执行情况是否正常，零售主题版块已成为营销人员进行零售运营的重要法宝。 会员版块：纳新重要，老客户的留存激活同样重要 营销人员往往更注重纳新，数据分析反映出来的也是对于新会员的精细化运营，缺少对于老会员的留存分析，许多老会员就成为流失会员。注重纳新但不注重维系老客户，这个对于零售业来说，无疑是一种恶性循环。   梦洁通过帆软，构建会员版块，以会员结构和会员状态为核心，通过建立会员管理指标、会员结构指标和会员消费指标从而建立会员指标体系模型和业务分析逻辑架构。会员版块以会员新增趋势、会员关键指标为体检视图，以会员消费指标、会员价值贡献、会员状态来监控前台会员结构是否正常，关注活跃会员情况以进行会员纳新和复购分析，关注沉默会员以进行会员留存激活动作，以会员消费排行门店TOP和会员新增门店TOP10来进行会员运营红榜监控。   会员主题板块上线以来，营销人员提升了会员运营的能力，从前只关心如何进行门店会员纳新，现在能够通过会员状态和会员消费次数制定会员激活动作和会员服务方案，比如对老会员进行会员生日券发放，举办会员沙龙，对价值性会员提供上门试铺除螨服务等。 数据化思维是数字化转型关键 在谈及传统零售业转型数字化，如何转向新零售时，梦洁家纺数据经理何洪波也表示：“面对大数据时代，传统行业想要从中创新获得新的生命力，不仅需要数据赋能，更需要结合自身营运体系和业务形态，明确企业转型的最终目标，然后确定路径并坚持走下去。梦洁家纺在进行数字化转型过程中，确立了数据化思维的企业文化，通过业务模式、业务流程和企业组织的改造，实现了所有业务数据化，并且以故事型数据为分析平台找出潜在机遇与风险以快速响应市场变化。”   谈到移动端数据应用时，他表示：“作为一种高效，敏捷，快速的数据沟通手段，营销层、管理层、领导层随时随地掌握全盘数据，把控营销预算，集中数据管理，统筹指标规划，帆软移动端开发平台能够敏捷响应核心诉求，大幅降低IT资源成本投入，提高企业效率。”