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最近正逢研究管理知识，有人推荐麦肯锡三部曲，闲暇时啃完了第一本《麦肯锡工具》，并做了一些简单梳理。 《麦肯锡工具》是探索如何通过团队协作来卓有成效的解决问题的一本书，在理论上着墨不多，重点放在了行动上，每一处作者都通过几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论。 本书核心讲的就是TEAM-FOCUS 模型。这个模型分人际要素和分析要素两个部分，具体模型内容可见下图。 （TEAM-FOCUS 模型）
在具体阐述模型的每一个要素时，都按照一套明确而直接的标准操作流程（SOP）来作的阐述。所谓SOP，就是概念、执行规格、操作攻略、实战故事、案例研究。 在梳理本篇笔记时，根据个人需求，笔者做了一些裁剪，重点梳理的是概念、执行规则，弱化了操作攻略、实战故事、案例研究。如果读者有兴趣了解更多，建议还是读图书原文。 标准操作程序：SOP
概念：主题概要 1、执行规则：给出三条最为重要的行动建议 2、操作攻略：给出非常具体的策略建议 3、实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会 4、案例研究：讲述在非盈利性咨询项目中应用这些概念的真实故事
交流 重点 - 通常因为缺乏具体的执行规则；因为偏爱发表高见而不愿倾听；因为固执己见。
- 项目组能否高质量解决是问题的最重要因素之一就是在于是否构建了通畅的沟通渠道。
- 交流中要注意倾听。
执行规则 - 规则一：沟通不息。沟通过度和沟通不足的成本分析，沟通不足的潜在成本巨大。（所以企业查询报表要多做，备用，除非上BI）
- 规则二：用心倾听。关注发言者，鼓励发言，会后总结；主动向未发言者征求意见。
- 规则三：人事分离。说出观点，把问题本身的提问人分离，从正反两方面对观点展开讨论，重点关注积极方面。
评价 重点 - 评价是影响团队成员成长的关键因素
- 评价所涉及的内容必须直截了当
- 良好的评价体系三要素：开诚布公、明晰性、一致性
执行规则 - 规则一：讨论团队协作状态。讨论应该涵盖性能、工作喜好、如何处理分析和如何就项目进程进行沟通
- 规则二：确定期望与监控完成情况。确定、记录期望，并跟踪完成情况。是大家有共同的期望。明确哪些任务是重要的。
- 规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划。每位团队成员都有清晰的个人成长目标。评价跟人优势劣势（swot分析）*+分享成长机会。
协助 重点（与协助相关的问题常出现在三大领域） - 角色混乱。团队组建后迅速分配任务，团队成员的个人能力和兴趣未得到充分考虑。
- 缺乏反馈或反馈不到位。反馈传递方式缺乏技巧或个人色彩过浓，让人难以接受。
- 过渡关注自己的任务。不关心队友是否需要帮助。
执行规则 - 规则一：充分利用专长。基础是充分讨论优势和缺点。
- 规则二：各司其职。每个成员要清楚全局且对自身的任务负责，要强调项目期限的重要性。信任，但需要确认。
- 规则三：实时反馈。有效反馈，及时性。反馈最好私下进行。
反馈要做到有正有反，保持平衡。 反馈要具体，不要泛泛而谈。 要从具体个人的角度而非他人、大家的角度来反映问题。 要用实例来说明因果关系和影响。 要以正面展望来结尾，同时要提供方向。
激励 重点（因人而异） - 金钱：已将近或加薪形式出现的现金
- 升迁：登上事业图腾的更高位置
- 赏识：非金钱形式的褒奖、认同
- 感激：简短的感谢语
执行规则 - 规则一：确定个性化激励因素。首先对成员的差异进行系统的分析。马斯洛需求层次理论。最有效的激励工具之一，亲自示范。
- 规则二：积极正面影响团队成员。5P原则。
认真准备（prepare） 他人为重（put other first）
真诚赞美（praise sincerely）
勿施压于人（pressure no one）
提供帮助（provide value）
界定 重点 - 在确立议题书和基本假设时，做到内容明确、重点突出
- 要通过找出验证性和证伪性论据来证明或推翻假设
- 要切记界定过程需要反复，往往无法一次性得出最佳答案
执行规则 - 规则一：明确关键问题。最初所得出的问题并不一定准确，要弄懂客户对关键问题的观点和想法。
- 规则二：创建议题树。
信息数树。总结出“到底哪里出了问题” 决策树。“我们能做什么” - 规则三：形成基本假设。是对关键问题所做出的可能的答案。假设是决策树的起点。假设必须符合证伪性。
分工 重点（既要提高效果，又要提高效率）需要用来检验界定阶段所做假设的工作计划 执行规则 总体上需要完成哪些工作 由谁负责完成 最终结果该如何 什么时候必须完成 - 规则二：制定内容计划以检验假设。高效的团队会将经理重点放在确定和检验最重要的子假设上。
- 规则三：设计故事线索。故事线索是项目结束时项目组要提交的最终汇报（presentation）的大纲。从项目开始实施就开始准备最终汇报。
收集 重点（国内，主要困难是没有数据或者没可靠数据；美国，主要是信息量太大，难以处理） - 数据分析是用来证明或证伪假设的工具
- 数据分析师借金额是问题的人得出假设正确的有效结论
- 数据是报告和最终汇报的基础
执行规则 - 规则一：通过“草图”呈现必要数据。草拟的幻灯片，用于在问题借解决的早期捕获想法。
- 规则二：进行针对性的访谈。受访者对索要检验的假设能提供直接和互动的反馈。
- 规则三：收集第三方数据。目标是金肯能做到既富效力又有效率，尽量坚守手机哪些对案例不重要的资料。牢记关键问题与基本假设。
解读 重点。最大的难题是如何形成高质量的见解 执行规则 - 规则一：明确“sowhat”。检验具体研究所手机的数据的相关性。
- 规则二：理清对项目相关方面的启示。咨询团队、客户项目团队、客户方案实施团队
- 规则三：记录所有图表中的核心见解。尽早开始，寻求见解，充分考虑对客户的影响。
提炼 重点。金字塔法则发挥作用的地方。 执行规则 - 规则一：获取意见，确保认可。争取客户积极参与，要求管理层必须积极参与。
- 规则二：提供具体的改进建议。每套方案有一个核心思想，给出更为具体的方案。
- 规则三：讲述一个好故事。
任何层级的观点都萤爱是对下层观点的总结
同一层级的观点总结的高度必须一致
同一层级的观点必须按照逻辑顺序排列
重要见解
- 洗心：依靠改变意识、方法和工具，来改变工作方式、运作方式、合作方式
- 洗脑：从思维方式上，成为面向客户的解决问题者
- 洗手：提供有效解决问题的技巧性很强的工作方式和诀窍
精彩金句
- 回归基本（Back to Basic ）。不是初级，而是基本——最近单的三板斧，往往关键的时刻救命，也就是最高级的功夫！
- 因为麦肯锡三个字而买下这本书的你，一定要明白方法论才值你花的那些银子。看完后，千万别迷信麦肯锡：路子对了，你也行。
- 本书的目的很简单，那就是提供提高团队借金额是问题的效率与效力的工具。本书以广大读者的利益为核心，突出并落实了广泛应用于麦肯锡等咨询公司的“特种部队”的方法经验。本书不以追求理论上的高深莫测为目标，相反，强调的是实战应用，可用于知道那些面临Team PS问题单因忙碌而缺乏时间找到解决方案的学者、咨询顾问和学生。
- 优秀的咨询顾问必须知道“讲故事”（story telling）的艺术并善于讲故事。
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