风控—管理—决策，助力企业项目管理升级 1 企业简介       中国电子系统工程第四建设有限公司（简称中电四公司）始建于1953年，隶属CEC旗下中国电子系统技术有限公司，是一家专注于电子信息、生物制药、化工环保、数据中心、汽车、新能源等高科技制造业领域的工程咨询、工程设计、工程承包和设施管理的综合型工程技术服务公司。   2 项目背景       随着公司业务逐步扩展，对管理要求也越来越高，但是依赖数据进行决策困难重重。公司系统运行着多个业务系统，系统相对独立，数据分散，缺乏关联共享，难以有效利用。传统的管理模式大多通过邮件、电话等形式进行工作跟进，难以及时掌握工程执行的整体情况。如何打破数据孤岛，统一数据来源，提炼有价值数据进行分析，最大限度地发挥数据价值成为信息化建设重要环节。为此，公司领导亲自挂帅，围绕项目管理组织相关部门开展数据分析建设。通过三级架构的形式有效解决海量跨部门、跨业务的“数据孤岛”问题，助力提升企业项目管理，获取行业竞争力。   （1）数据管理现状       1、数据孤岛：目前公司信息管理系统运行着多个业务系统，系统相对独立，数据散落在不同的业务系统，但这些数据除了记录、查询基本处于休眠状态，数据零散分碎、缺乏关联共享，难以有效利用。       2、数据标准不一：同一数据在不同业务中标准不同，不同业务系统对数据的制定规范不同，相同业务数据存在多个版本。导致数据不规范、不标准，不同业务之间数据共享困难。       3、数据质量差：在业务系统运行中，每时每刻产生大量的数据，很多数据在最初业务管理阶段不重视，存在上报信息不规范、不合理的情况。数据采集不全不准、且存在二次录入现象，基础数据维护困难，更新不及时。导致数据质量差，这些缺失、重复、不规范的数据不及时处理会干扰后续的分析结果，从而影响决策。   （2）业务管理需求       作为建筑类型公司，项目是公司管理的基础单位，数据紧紧围绕项目执行、资金流转，因此项目的执行、资金流转、经营影响着公司管理的决策。       1、精细化管理：公司项目分散在全国各地，风险管控和联动不足，更多是被动处理各种事项，无法提前预测、进行过程管理。       2、数据共享、决策分析：传统的管理模式大多通过邮件、电话等形式进行工作跟进，领导如需进行全面业务分析，部门员工要进入各个系统查询数据，打电话跟踪，再进行加工处理整合，每个维度分析平均要耗时一周左右。数据具有滞后性、碎片化，领导难以及时掌握工程执行的整体情况。    （3）实现目标       1、打破数据孤岛、数据标准化：建立数据仓库，将系统沉淀的各类数据进行业务构建，打通各部门数据，实现共享，对数据进行预处理，提升数据的关联性、标准性、可复用性，提取有价值数据进行业务场景分析，将数据的价值变现。       2、过程管理—决策分析：集中管理各项目综合情况核心关注指标分析，从风险管控、问题定位、未来决策为执行总部提供决策依据，综合掌握项目运行疑难问题。从数据监测对比、统计分析提升经营层次，从而实现对项目进行动态监控，发现问题、解决问题、预测问题。   3 解决方案 3.1 需求分析分析主题：从经营和施工两个层面进行项目综合管理       管理闭环：经营分析（收入、支出、利润、产值）——项目管理（安全、质量、进度、成本）——人力分析（结构、流动、能力）       实现目标：改变过去人找数据的被动局面，快速对信息进行综合分析，实现数据的实时、联动分析，提升经营层次，对项目进行动态监控，发现问题、解决问题、预测问题，更好实现经营和管理目标。 3.2 项目实施思路       根据公司管理组织架构及管理模式进行门户层级构建，总体设计，分步实施。先规划三级门户架构，然后逐步建设项目管理驾驶舱、工程管理驾驶舱、公司级驾驶舱。项目是公司管理的基础单位，数据紧紧围绕项目执行、资金流转；中层管理紧紧围绕运营分析、工程项目、财务分析、人力资源等方面分析；公司层管理围绕市场战略、经营、财务、人力、项目执行等方面进行管理。公司的经营情况决定管理层、项目层的管理，管理层、项目层数据又决定着公司的决策和方向。采用数据仓库+帆软报表呈现模式进行项目建设，将系统沉淀的各类数据进行业务构建，打通各部门数据，并进行标签建设，规范数据，提取有价值数据进行业务场景分析，将数据的价值变现。架构及核心思想如下图：   148243 图3.1数仓架构   148244 图3.2数据分析架构   4 项目成果 4.1建设成果         平台主要分析模块：综合、财务、商务、采购、进度、安全、质量、人力、党建       平台报表/分析模板总量：70+       平台月均访问量：6000+       平台活跃用户数：200+ 4.2整体价值       通过管理驾驶舱的搭建，有效地提升了项目管理的处理效率和质量。首先提升了项目的风险管控能力，通过预警提前把控项目存在风险，及时采取措施，由事后被动响应转为事前预知、事中管控，从2020年10月19日至今，预警2656次，解决了2120次，解决率79%，效率提升20%左右；其次整合了各系统关键数据，进行综合分析，实现业务管理闭环，由传统的人工统计汇报，电话询问转为信息化决策分析，平均每人每月节省5天，能够及时掌握各项目情况，提升了管理人员的效率和决策速度，支撑中层领导掌握工程中心整体运营情况；最后管理驾驶舱整合了各业务的关键数据，建立了数据仓库，进行了数据标准化建设，使数据唯一、可复用，效率提升30%，为后续的公司驾驶舱、业务部门驾驶舱等其它分析建设奠定了基础。   4.3典型场景        项目是公司管理的基础单位，每个执行总部管辖多个项目。建筑行业具有项目地点不固定、管理灵活度高、人员多变等特点，长期的动态过程标准化执行起来较为困难。因此更多依赖于人的管理，各个业务维度的管理经营数据需要线下层层汇报。高层领导只能被动的接收汇报的数据，一方面汇报人员耗时长，每份报告每人的处理时间大概为一周左右；另一方面领导接收到的数据存在延误性，可能问题在上月发生，本月才能看到，突发性的问题就只能通过电话沟通解决，很难及时掌握整体情况，不能进行风险监控，过程管理。   148245 图4.1工程管理驾驶舱核心思想   场景一：工程中心管理驾驶舱（1）综合看板：工程中心管理驾驶舱整合了执行层总经理所关注的各维度的核心指标。围绕经营分析、项目执行、人力结构等方面，从项目执行、风险管控方面为工程中心提供决策依据。通过项目健康状态监控各项目不同维度的健康状态，及时发现问题，解决问题，出现红色、黄色预警项目重点关注，提升了项目风险预知能力；并进行各维度重点关注分解，能够关注KPI完成情况，结果导向问题，从而进行过程协调；通过月度收付款情况、进度逾期分布、项目综合概览、安全风险、质量风险、人才结构能够及时掌握资金情况、不同维度风险项目以及所管辖项目的综合情况，快速发现项目各维度存在问题，及时解决。   148246   （2）财务主题：财务主题为管理者核心关注模块，工程中心管理多个项目，包括不同年份、不同阶段的项目，数据量大且统计复杂，难以掌握总体经营情况，并进行具体项目跟踪。通过财务管理主题的建立，管理者能够掌握工程中心整体财务情况，实时关注KPI的完成情况，总体收入、支出情况及目前余额，并通过资金占用月度走势及分布反映各项目资金占用情况，从而进行相关项目关注。除此，还有单个项目的资金计划执行情况明细，关注收款完成率。一方面减少了人工统计向上汇报的繁琐，另一方面提升了综合数据的准确度，为年度目标完成提供了参考。   148247   （3）商务主题：商务管理的生命周期是上包合同管理——预算管理——成本动态管理——上包、分包变更管理——上包、分包结算管理——利润完成情况，目前各维度的管理由不同的分管工程师在系统中分模块进行填报。工程中心如需进行综合分析，需要去系统不同模块进行项目查找，再通过合同额、产值、成本等综合计算，这样统计数据实时性差，不能及时采取措施纠偏。通过对核心指标的拆解，进行了成本动态——上包、分包变更——上包、分包结算综合分析，从毛利率分布掌握各项目不同区间毛利率占比情况，重点关注毛利率为负值项目；从毛利率月度走势分析上升及下降趋势，浮动较大引起关注，毛利率振幅异常关注过程中振幅较大项目及时采取措施进行纠偏。并关注项目变更以及变更未确认合同的项目，以及未结算项目跟踪。通过商务主题的建设，管理者可以实时掌握工程中心整体毛利率变动情况及对重点项目进行跟踪，降低项目人员的统计工作量，提升了管理效率，实现了项目的集中管理，对未来决策提供基 础。   148248   （4）安全主题：安全管理是项目管理的关键因素，随着项目数量增多，规模扩发，庞大的施工现场和施工队伍，给安全管理带来了一定的困难。通过安全主题的建设，加强了安全的综合管理与过程管理。通过重点关注可以掌握在建项目不同检查主体项目的检查及预警情况，从而跟进未检查项目及预警级别较高项目；通过安全投入、安全人员分析能够从设备、教育、人员配比等方面降低安全事故的管理；通过安全风险、危大工程重点分析高风险类别进行解决并对危大工程项目进行跟踪。通过不同环节安全管理、不断总结经验，从而保障施工安全。   148249   （5）质量主题：日常的质量管理是通过现场检查，将问题上传到系统，通知整改人进行整改，并对项目进行亮灯预警，管理多个项目不能保证质量问题追溯的及时性。通过质量主题的建设，能够从整体到局部对项目质量进行分析。通过重点关注可以掌握在建项目不同检查主体项目的检查及预警情况，从而跟进未检查项目及预警级别较高项目；通过质量风险排名、超期预警项目排名重点关注高风险项目、超期未整改项目，把控风险，及时进行纠偏；通过质量检查能够综合分析问题项、问题级别占比、问题分类统计占比，并对占比较大问题专业进行经验总结，降低后续质量问题。 148250   （6）人力主题：人力主题的建设，能够使管理者总体掌握工程中心人员信息。通过人员在岗、新增、离职等可以对整体人员管理提供预警和反思，进而对人员招聘及人员管理采取针对性措施；通过项目人员分布、施工人员分布能够直观掌握人员再项目分布情况，从而进行人员合理调配；通过学历、持证、职级、年龄、司龄方面分析，可以明晰当前人员结构，综合评估人员整体素质，为后期人才配备提供方向。   148251   场景二：项目管理驾驶舱      项目一线工程师经常奔走于现场，及时掌握项目现场情况以及遇到问题快速响应，需要线下线上汇报情况给相关领导。项目经理如需掌握项目情况需要向各个工程师要数据，每天开会解决，项目繁杂事情多，汇报多，各业务板块较为割裂。难以统一及时掌握情况，进行整体监控、分析。因此项目管理驾驶舱将公司财务、商务、采购、进度、安全、质量、技术、党建等系统的业务数据、经营数据集成，呈现项目各业务维度状态和关键数据，将所有关键数据进行整合、汇总、分析、预警，实现数据的联动。一方面能够及时掌握项目多维度情况，由单一维度重复掌控转变为多维度及时掌控，效率提升40%。另一方面能够及时发现项目潜在问题，更好的实现经营管理目标，为项目管理提供抓手。   148252148254148255   场景三：数据分析报告      专题数据分析报告重点对项目状态、项目经理执行能力、质量问题、质量监察、质量综合分析、车辆备案等业务维度进行过程及结果分析，形成以“公司+总部+项目+问题+趋势”为核心的分级分类管控和预测机制，一方面专题报告分析维度单一，重点突出，便于集中精力抓住主要问题进行深入分析；另一方面将分析结果、可行性建议信息传递给管理人员，给业务人员对各维度的管理提供管理抓手以及科学的决策依据，效率提升20%；最后业务人员由之前每份报告一周的统计时间节省为几分钟，释放了约8人的工作量，极大的节省了线下人工数据统计时间。 148259148260148258 5 项目总结 5.1 CIO/项目负责人点评       把握新基建的新机遇，推进传统基建的“数字+”“智能+”转型升级。利用数字化技术重塑企业和行业组织关系、业务模式和生产方式，数据管理是基础。以项目全过程数字化为基础，实现行业大数据积累和应用；建立数字化思维，即IT系统驱动人，提升人类思维，用数据驱动智能化。帆软报表快速开发工具，无论在报表设计、数据展现还是表单集成方便都有明显的优势。支持多个数据源，同一报表可以同时来自多个数据表，多个数据库，并且连接数据源的方式也支持多样化。报表形式丰富，多种图表、组合图表，支持钻取、联动、链接等功能，可以多种布局方式，能够支持多种需求。开发人员可以快速上手，为项目的实施提供了极大的帮助。 5.2 经验心得      1、时间过程：项目从需求分析、方案策划，实施开发到测试确认，时间分配为2:1:1，数据分析核心工作为需求分析，需要对业务有整体把握，建立业务分析框架。项目前期详细的方案策划及指标分析对项目实施开发效率起决定作用，项目团队人员开发实施过程及时做好数据验证，可以有效减少测试时间。      2、需求分析：变被动为主动，提前了解行业分析指标，构建用户画像，梳理业务线，提出建设方案，启发用户思维，明确分析目的，让用户在此基础上进行填空及补充，并不断挖掘用户需求，共同探讨实现方案，可以更快达成。      3、数据支撑：好的数据质量才能提供决策分析，在业务系统运行中，每时每刻产生大量的数据，很多数据在最初业务管理阶段不重视，存在上报信息不规范、不合理的情况。这些缺失、不规范的数据不及时处理会干扰后续的分析结果，从而影响决策。因此，制定统一的数据标准，建立数据治理组织，确保数据准确清晰才能为决策者提供更好的支持。