通过简道云打造行业一体化管理范例，多维度提升注会机构业务效率
一.企业简介
大华会计师事务所创立于1985年，是国内最具规模的大型会计师事务所之一，是国内首批获准从事H股上市审计资质的事务所，财政部大型会计师事务所集团化发展试点事务所。2011年-2020年，在中国注册会计师协会公布《会计师事务所综合评价前百家信息》中，大华连续十年业务收入位居行业前十。
大华会计师事务所总部设在北京，在上海、深圳、呼和浩特、广州、武汉、长春、沈阳、珠海、南昌、西安、合肥、杭州、大连、郑州、长沙、太原、南京、昆明、济南、成都、海口、苏州、重庆、厦门、乌鲁木齐、贵阳、南宁、天津、拉萨、甘肃等国内重要城市设立了分支机构，并在香港、新加坡等地设有多家联系机构。
大华会计师事务所现有从业人员6800余名，业务范围包括审计鉴证、管理咨询、资产评估、工程咨询、税务服务等，服务对象主要为上市公司、大型国有企业、金融保险企业、外商投资企业等，常年审计客户10000余家。
二.事务背景
会计师事务所在国内的发展，从80年代改革开放以来，从无到有、从小到大，经历了多个历史阶段，从国有身份转换到民营身份，从公司制变到目前的合伙制。会计师事务所的主要工作是经济社会鉴证功能，对国家经济安全、资本市场的发展具有非常重要的作用，但由于体制属性、国家定位等因素，过去一直处于无序发展状态、机构分分合合，同时会计师事务所是一种人合型机构，无国家投入、无资本投入，导致自身信息化、数字化建设普遍处于低水平状态，作业系统、管理方式大都还处于传统模式进行。
随着国家对经济安全的重视，特别是对资本市场发展到目前的规模、水平，会计师事务所的信息化发展与其自身管理和执业要求严重反差，已严重制约了国家战略转型中应具备的能力。作为一个在行业近30年的专业人士，对于会计师事务所信息化需求、内控管理经验、组织能力、专业化服务、作业系统的需要方面有着较为深刻的理解。行业要发展，信息化建设已到了非常关键的十字路口，最近几年排名靠前的大型会计师事务所，逐步加大了对信息化系统的投入和建设，但因会计师事务所与传统企业差异非常大，决策、管理方式理念差异很大，截止目前并无现成的符合事务所特点的信息化系统供会计师事务所使用。根据了解，四大会计师会事务所在信息化方面投入非常巨大，基本是以千万、亿为单位。目前国内会计师事务所也在逐步加大信息化的投入，以我们事务所为例，每年投入的信息化建设的经费达千万以上。
随着经济建设的信息化和数据化水平越来越高，特别是服务于“高精尖”的上市公司，事务所的信息化/数字化短缺会越来越突出。因为缺少一套科学的管理体系，日常工作中量化管理模型需要花费大量的人力物力，效果确并不理想，加上会计师事务所是人员流动性特别大的行业，人员很难沉淀较长的时间，管理压力非常大。具体体现在业务方面、管理方面体现在日常业务的流程不规范、人员考核和管理缺乏系统的方法、项目管理效率低下、专业知识不能得到很好的积累，本人在2019年9月内部高层交流会中总结出《团队发展和管理的困惑》，大体罗列了作为创业团队遇到的问题：
>（新手上路）无指引/无人教/无人可问
无规范可参考、无有经验的人进行督导，只能自己瞎琢磨，过程非常艰苦
管理团队不仅要带后头，管好业务，还要对外搞好各种关系、开拓业务、培养团队、亲自抓项目执行质量，经营不能出问题，独立承担一切，非常不容易！
>（团队建设）重复搭积木/反反复复
对一个新团队需要考虑太多问题，要在人员、业务、风险等进行匹配，在进取、防守之间平衡，没有任何经验可以参照，只能通过自己不断试错尝试。每个因素就如同积木，哪个在先，哪个在后，多少量，经常顾前顾不了后，有业务却没人做，有了人员又没有业务，有业务不挣钱。诸多烦恼！
新团队：总像搭积木一样，不停的搭，不停倒，再重新搭，上不了规模。一个小事件，一个人员流动都会造成连锁反应，搭起的团队积木坍塌，又得重新搭。
老团队：上一定规模达到一个平衡，面临人员结构不合理，没有良性的循环，业务依赖几个核心人员，发展停步不前甚至倒退。
>（可参考的制度）大都是面子工程，没有可操作性，要用打不尽的补丁
可参考的制度，大都是框架性的，没有可操作性
事无巨细，编制制度费时费力，总是无法穷尽所有情况，导致不停打补丁，最后面目全非，没有执行力
>（业务、管理）总是0起步，找资料如大海捞针
日常事项如流水，没有形成习惯和制度，从而留下期末数和期间数据。很多事项做完就完了，说完就完了，没有留下可任何痕迹。
业务（管理）上没有传承审计业务很多人可以照着底稿画，其他业务总是0起步。譬如尽调业务（以真正目的为导向），做过很多，年年做，每次新项目，仍然是0起步，没有套路，不知道从哪下手。有没有人作一些总结、归纳一套可操作的流程（如流水线一样的体检流程）？如函证问题，年年讲，次次讲，总是做不好。这两年因为监管的要求，做的比较扎实，但代价也是很大的。时间！解决问题？
查找一份资料，翻箱倒柜，如大海捞针PS.各种资料，包括所里经常发文件，如果自己不认真整理，后来发现找不到了。找一个之前的资料如大海捞针。所里可以建立一套适合大华人的“文件查询系统”？去年我们自己做了个“标准文件系统”，支持在线查找和下载，但毕竟资源人力时间有限。
>不按（流程制度），办事绕道走捷径，需要决策的事很多，（决策）拍脑袋
需要决策事项，摆在合伙人面前，需要马上作出决定。
管理过度依赖行政人员，行政人员离职，很多工作就无法开展。不如业务人员有替代性。
没有系统的数据。每年需要考核定级时，到处打听询问某某人怎么样，不自觉的形成了八卦文化
需要作出决策的事项，每次靠口述，没有背景材料，譬如请假这样的小事，时间紧只能拍脑袋决策，经常有人钻各种空子。
没有定规矩流程，拿着纸张审批，要不拿着单站在面前，批也不好，不批也不好。譬如：实习生申请留用，自己拿着单子让项目负责人写意见。现在我们评价都进行隔离了。
>（左右为难）顾头顾不了尾，迈不开腿
......
经过多年的学习、部署和沉淀，已完成了包括执业系统的“简方函证系统”、项目管理系统（含预算系统、作业排班、项目日志、项目考评、绩效计算、客户开票收款及欠款、项目回收率分析等等）、法律法规数据库、财务分析系统、人事管理系统、各项审批系统…… 初步完成了作为执业团队所有业务的全覆盖，能满足一般团队业务管理的需要，已具备在大型会计师事务所一体化管理部署的条件。
三.解决方案
本人从事财务审计工作，数学、逻辑基础较好，空间感和架构感比较强，计算机也有一定的基础，过去一些年常用word、excel等工具进行工作和用于日常团队管理。由于事务所本身处于发展变革过程中，可以利用的信息化、管理的资源非常少。从2016年接触到简道云，就被可以通过简单拖拽实现系统化的方法非常感兴趣，特别是理科逻辑思维强的便捷条件，利用各种公式实现日常工作成果的管理。从开始简单的表单+流程开始，与简道云开发同步，日常简道云有更新内容我就及时进行学习，将相关功能利用到系统中，加深理解。
学习+时间是最好的老师，日积月累慢慢融会贯通，在过去的5年时间里，基本没有中断过对简道云的学习，及时演练、巩固，并加以应用。“功夫”在不断练习中提高，不仅仅能够完成简单的单一流程设计和应用，进而使各个表单与表单关联，数据进行验证，以达到管理的目的（通过数字量化模型进行管理，是现代管理/内部控制的重要方法）。慢慢的，将各种方法、工具融会贯通，摸索思考，设计出了日常事务所的作业系统+管理系统+部分财务+知识库内容，基本达到了ERP管理所需要的功能模块。
在后续的几年里陆续将简道云技术运用到会计师事务所的各个方面，目前除了作业系统外，涉及团队管理、项目管理、日常审批、人员管理、财务管理、知识库等等内容逐步建设使用、打磨并完善，目前已覆盖日常管理的方方面面。
2019年，在事务所一体化的推进下，事务所迫切需要完善作业系统，特别是函证系统和函证中心（管理）工作，工作的难点是实现大数据、多阶段、大量人员参与、智能化等需求，在简道云工程师辅导和帮助下，本人在结合前期对收件、寄件的管理控制的基础上，完善了数据导入、函证打印、快递物流对接、一键下单、扫描收件等功能，克服各种难题，成功设计、搭建、权限实现、使用培训、实施推进、使用咨询等诸多各方面的工作，经过一年多的使用和总结，“简方函证系统”成功在大华内部使用，解决了注册会计师行业多年突出难题。
总之，通过简道云的系统学习，掌握了解决管理和信息化过程中的方法，逐步加以应用，形成了行业独具特色的综合资源管理系统。最近2年，随着简道云仪表盘等升级，特别是甘特图的引进，解决了日常管理中非常重要的可视化、大数据分析功能。因为数据关联、验证，实现了人员可视化的安排表和预算关联，大大减少了行政人员安排项目人员的痛苦，实现了项目管理迈向了自动化的更高层级。
四.信息化建设成果
4.1 成果总结
（1）建设成果
- 应用总数：20
- 表单总数及仪表盘总数：500个以上
- 简道云用户活跃数：繁忙季节大于1000人，基本会全员使用（使用函证系统）。
（2）整体价值
从一个简道云多年“实践中”的角度看，简道云系统带来的社会价值“不可估量”。
1、如前所述，企业日常管理带来众多的问题，如果没有一套切实、稳妥的解决方案，管理者常常顾东顾不了西，即使到了一定水平、感觉运行良好的时候，也会因为某人、某事的出现问题，导致“多米诺骨牌”效应，导致一切都得重新来过。这就是管理风险，也是通常理解的，创业容易、守业难的问题。
从信息化系统带来的价值，是一种稳固感、一条清晰可见的路！系统就是制度的固化，业务流程的固化，可以清晰的溯源、分析，日常繁杂众多的事项留痕，便于随时随地的查看、分析和运用。
2、传统系统的开发，需要专业系统开发人员，但懂得系统开发的人员，普遍是在技术层面，通常不了解业务、不懂的管理者的意图和目标，造成了需求和开发沟通成本高，往往开发者很难开发达到管理者和业务使用者想要的模样。
简道云的推出，因为通俗易懂、简单快捷，让更多懂得管理、懂得业务的人员，不需要专门学习系统开发技巧，利用自身业务优势、管理经验优势，快捷的完成系统的搭建，大大提升了开发的效率和适用性，后续维护也非常便捷。
3、从价值可量化的指标，是大大节约开支资源，大幅减少减低使用维护成本。譬如开发一个系统，需要自己聘请开发人员独立开发，需要花费大量的时间和财力。需要聘请信息化专员，通常一个人还无法开展工作，人多以后相互扯皮严重，中国有句古话，“一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。委托外部开发模式，通常花费几十万到几百万不等，只能提一个需求开发一个模块，有新的需求时再开发一个模块。各个系统之间并不相通，这就是通常行业讲的信息孤岛。
4、系统化可以解决的问题，我在一次分享会上总结如下：
（1）系统化管理，是坚定的管理基础，定无数规矩，不如开发一套系统！
--先立规矩，再讲问题，否则本末倒置
--事项能不能办，怎么办？设计好流程，跟着流程走，避免无效的制度、规矩
（2）流程化、协作办公
--进入设定的跑道，按步骤要求处理，达不到标准不能提交，避免日常工作“补”程序
--协作时，各负其责，责权明晰，有时间和操作痕迹，避免相互推诿
（3）系统可以减少面对面的尴尬决策
--需要审批，独立判断，根据规则决定（当面行和不行都是尴尬的）
--需要意见、足够时间自主酝酿
--需要评价，屏蔽数据，独立客观
（4）实时数据共享，一套数据、一个标准
--一个事项只留下一个数据资料，强调做好当下的事，无需考虑将来的结果！
--可追溯性，历史资料随时方便查找。
（5）移动办公
--随时随地办公、审批、查阅、高效及时
（6）大数据决策
--随时调出系统大数据，用数据进行决策
--报表和图标展示，看着直观舒服，方便进行分析
4.2 典型场景（按照问题—解决过程—价值的逻辑，介绍几个项目中典型的应用场景）
（1）场景一：简方函证系统
痛点：
（1）监管背景
最近几年，证券市场财务舞弊频发，大案重案的性质远超出政府及监管部门的对注册会计师要求的底线。监管部门作了多次全国范围专项执业检查，归纳出多项 函证问题和指引，通过这些问题映射会计师审计工作的严重不足。从监管的角度，一直觉得事务所函证没有做到位，漏洞百出；函证动作马虎了事，前后矛盾，虎头蛇尾。因为这个动作一直没有做好，会计师自己都无法交代，所以总被监管批评，出了问题总拿函证工作存在的问题开刀。
（2）事务所风险控制角度
从事务所风险控制的角度，函证工作做的不认真不仔细，如果最终项目出了问题，一定认为是函证工作没有做好。因此，事务所风控部门不停提越来越严格的函证要求，要求补各种函证漏洞，一线审计人员常年频于应付。
（3）函证事项的风险理解
但从风险发现来讲，函证可能会发现一些问题线索，但作为实质性审计程序， 真正的效果不是特别理想。因为函证工作量数据量大、战线长，人员水平乘次不齐、 时间紧、信息点多、异常情况频发，如果组织不好，劳民伤财，吃力不讨好，审计 项目该出的风险问题的还是会出问题。 从风控模型建议，更倾向于建议事务所投入更多人力精力，对项目风险更多评 估，重点将评估出风险的函证事项，将风险工作等落实到位。会计师事务所层面投 入更多的人力和精力去看大方向，识别风险，应对风险，避免陷入一次次"炒剩饭” 的函证管理境界。对于函证工作，建议会计师事务层面花更多精力在函证动作标准化上，并持之以恒的训练，函证水平提高自然会推动执业能力提升。
（4）审计人员函证日常执行情况
从审计团队执行函证工作来看，日常花费太多时间在函证工作上，浪费太多精力，总在补各种漏，人员大量时间在统计数据，总之补之不尽。因为函证工作要求高，差不多一半审计时间用在函证工作上。一线业务人员总在补审计工作的各种漏，审计工作穷尽法，让审计队伍在“沼泽地"里徘徊，苦干蛮干、收获甚微，因为感受不到成绩让太多的从业人员对审计工 作失去基本的乐趣。函证工作没有发现、没有效率，又进而影响其他审计工作的开展。 审计人员在这种状态中感觉不到任何工作成绩，没有成就感，进而失去工作热 情和激情，整体审计效果都比较差。函证工作也只是行业的冰山一角。
解决过程：
从函证实际操作角度，函证工作也是标准问题、管理方法问题、流程管理问题， 进而是执业人员的能力和经验问题。对于函证工作，先解决函证动作标准问题、利用大数据处理提升效率，提升人员的执业能力，再回头来弥补个别漏洞，也是一个很好的路径。正是基于上述背景，设计和构思了函证协助系统，将函证事项纳入执业标准化范畴，和审计工作并行管理。对函证日常事项进行标准化流程处理、通过大数据 进行分析和监控、加入了审计的部分实质性工作内容、可实时导出函证全过程数据。总体能符合各方初步要求，能解决函证工作中的大部分常见易发问题，并可大幅度 提升函证和审计效率。
实际过程分几个阶段：
第一个阶段 初始收寄件阶段。
业务部门有很多快递，每天多达上百份，包含日常收件、寄件，还涉及很多快递费用及物流的跟进。传统模式下，行政人员对收件、寄件进行登记，收件的由人员进行领取签字。快递费用相对复杂，有代收代付最后要和客户结算的，也有自己承担的需要获得发票报销的。
解决办法，将日常收件、寄件行为进行梳理，整理出各种行为及背后的逻辑，将相关行为涉及成流程系统，寄件和收件人按照系统进行操作记录，涉及到统计报表的由系统自动生成，从而大大提升了效率，内勤人员也从杂乱无章的工作中解脱出来。
第二阶段 完善函证前段内容
基于收件、寄件的内容，很大比例是业务人员进行审计工作时，发出函证和收回函证，因为事务所正在对函证系统进行选型一直不能有相对满意的。结合第一阶段的内容，本人提出可以开发一个和实际工作一致的函证作业系统，但由于函证工作周期长、涉及项目多、函证工作统计内容复杂、流程点非常多（涉及数据、打印、企业盖章、寄件、客户收件再回函、收件、核对是否相符、快递费用统计…….），如果不懂的业务运作，是无法设计出相关流程的。
解决办法：结合前期开发运行的收寄件系统，将函证系统独立出来，完善与函证有关其他流程内容，将函证工作作为一个完整的系统进行设计。其中原始数据，基本采用导入的方式。寄件从系统导出相关资料，在顺丰系统下单。
通过近一年时间的试运行，路径基本是通的，近一年的系统流转数据超过10万条！
第三阶段 完善智能化功能
寄件工作涉及到大量的下单行为，而函证工作的一个重要内容是要将寄件的信息与函证的信息直接匹配，这样的工作颇费周折。因为手动下载数据再去下单，导致重复下单、下单错误的情况时有发生，且匹配数据流方面，设计了比较复杂的数据推送，如果出现不匹配将直接影响函证系统的效率。
在后期开发中，直接对一条数据链上进行协作设计，增加了API接口，与“顺丰下单系统”进行对接，在简道云上可以直接一键下单，生成订单信息并可实时打印面单；同时对于寄件、收件的物流信息，实时更新路径信息，从而实现了“流水线”式作业，操作便捷度、智能化大幅提升。
数据方面，用仪表盘筛选增加了各种数据的采集，导出仪表盘直接生成电子底稿，或作为收费、结算的明细依据。
场景价值：
目前“简方函证系统”已在大华会计师事务所全面使用，使用人员达几千人。该系统，解决了目前函证工作零散、无标准、流程协作低效、信息反馈不及时，严重影响审计工作的质量，目前监管部门和协会已注意到该系统，后续将有可能大范围应用到会计师事务所行业。
该系统由本人独自设计、自行搭建、辅导上线、日常答疑，是一次多年学习积累发挥的成果，运用了简道云系统基本所有的功能模块，系统运行了一年多时间，后由简道云协助该系统申请了软件著作权。
2020年，函证在深圳分所使用，共获得10多万条数据，这些数据，是由人员录入导入、每条数据打印成函件、客户盖章、邮寄回单位、快递寄出、客户盖章寄回后扫码收件。系统支持了1000多人同时操作，并未出现瘫痪或明显的卡顿。
2020底，函证系统分享到大华总所，由总所承接与ERP立项进行对接，半年的时间操作了几万条函证记录。
该系统涉及的关键词、基本逻辑、核心功能见下图。
核心功能：
1.与日常业务管理并行，对函证工作进行立项管理（与日常项目立项关联），标准化运作，全过程监控，禁止反方向操作，人员权限隔离等，从而实现函证工作的标准化、流程化；
2.通过对接“企查查”、“顺丰系统”，让查询被函证单位信息快速便捷，让函证工作智能化，函证日常工作可以流水化作业，让函证工作便捷化、智能化；
3.全系统线上操作发函数据、发函、收件、收件维护，外勤、内勤、函证中心分工协作，让函证工作系统化；
4.在系统上直接（批量）打印“询证函”，自带二维码；询证函带唯一编号，以及项目代码信息，方便函证中心人员识别和整理；
5.可触发“在顺丰系统”下单快递、打印面单，快递可快速上门取件；快递路径信息、快递费用等信息，定时推送写到系统；从而实现快速寄件，并实现函证快递信息智能化；
6.被函证单位信息，实现系统自动查询法定地址、法人、注册资本、经营法范围等资料，便于审计人员进行实时了解和识别初步风险；
7.收到函证后，扫码（函证二维码、快递条形码）即自动可调取原数据进行收件维护，及时确认是否相符，不符函证在线拍照，实现函证收件便捷化、移动化办公作业；
8.确认的不符函证，系统自动以流程及时推送（发函人、项目负责人、负责经理）作为“待办事项”，相关人员后续需按照审计准则要求处理（系统设计了初步程序），处理过程数据直接作为回函不符进一步程序审计底稿；
9.考虑了审计工作容易遗漏的特点，系统设置了自动提醒（如已如系统未发出、已发出未回函），以及一些日常警示（如时间过短、快递路径异常等）；
10.日常待办提醒需及时进行处理，并定期提醒，相关人员将函证工作的事项可实时在线进行操作（包括未发出函证、走函、发函后进一步程序），从而切断函证工作遗留尾巴；
11.项目的各项函证分析数据系统生成，实时、全面、直观，“图表”并茂！
12.发函数据从筛选原始数据，函证过程全记录；全过程系统数据导出，直接作为审计底稿，从而让函证工作的大数据直接为审计所使用。
以下简方函证系统部门场景的界面介绍（因内容较多，节选部分）：
导入/录入函证数据
1.项目组审计人员登录大华简方函证系统，查看目前的角色 及对应的权限
2.选择导入/录入函证数据
3.点击添加，进入发函数据录入页面
打印询证函
1.项目组审计员登录系统，点击往来函证-流程操作管理-打印询证函
2.从列表中找到需要打印的询证函，点击进入详情页面
3.详情页面点击打印，生成打印文件并打印
函证专员收项目组函证
1.函证专员登录后查看角色 及相应的权限
2.函证专员打开往来函证-流程操作管理-收项目组函证
3.找到列表中需要处理的项目组函证，点击函证数据
4.进入函证详情页面，点击编辑，选择收件类别为项目寄回待处理函证及收到项目组寄回时间
批量打印快递单
1.输入账号和密码，点击登录按钮
2.选择实用工具，选择要打印的快递单，选择打印
3.打印面单如图所示：
（2）场景二：项目管理
痛点：
1、项目管理是日常管理中单项事务最难管理的，主要原因：（1）项目一般时间长（长的有几年才能完成的）、流程长、对人员综合管理的要求非常高；（2）由众多人员参与完成，单个人员各只负责一小部分内容，容易形成信息孤岛；（3）一旦出现与原计划不一致，人员相互推诿，管理者介入了解情况时，获得的信息大都是主管理解，与真实情况常常相差甚远，从而导致错误的决策；（4）时间节点和成本的控制非常难，在最终结算时发现实际成本远远超出原来的预算。
2、对项目管理，目前缺乏管理量化的方法，对项目运作的通常非常被动，通常是被动应付。很多企业做一个产品，管理得很好，但一旦做开始项目（譬如买水泥钢筋的，拿水泥钢筋盖房子），往往一摊糊涂，甚至是失败的开始。这也是我多年接触大量企业总结出来的经验。
3、项目涉及多个业务点，外部有商务谈判、合同执行、收款结算等，内部由工作安排、人员排班、进度管理、人员管理、各项成本计算和归集，项目的结果考核等等。
以下是本人2019年结合开发的项目管理系统作的分析和理解，见内容可见附件。
解决过程：
从项目的架构入手，分别搭建出系统的主要架构，如项目报价、项目立项、项目预算、合同录入、工作安排单、人员工时与评价、绩效计算、开票、收费、欠款、项目执行效率评价等，重要的是要让底层逻辑相互关联。
为了推动人员积极参与系统发起和执行，成熟一个模块推行一个，在系统设计时考虑执行人的积极自发发起来完成，这就要求将某些跟个人相关的价值点嵌入到系统设计中，最为重要的是管理者要推行一切以系统数据和流程为准，任何人或口头均不作为指令或数据！如：
--人员项目日志系统，记录的工时用于计算人员项目绩效的一部分；加班工时在系统自动记录、累计可用于日常调休。
--人员项目考核系统，考核的年度平均值是人员年度考核晋升的主要指标，项目计算的分值直接应用到绩效的计算。
--人员绩效系统，设计部分点数由负责经理级别自主分配绩效，。
--人员安排系统，让组长或合伙人可以根据自己的喜好选择人员。
--项目审批中，未通过流程审核的节点通知，任何岗位人员不得接受口头通知办理相关与工作有关的正式事宜，否则一切后果有个人承担。
场景价值：
通过多年的积累和完善，目前已完成项目管理的闭环，实现项目管理的自循环！
项目的承接均以预算为前置条件
通过预算控制人员的安排的数量和时间；特殊情况需要修改预算的，则由执行者发起并激活预算；
项目预算回收率则是考核承接人绩效的重要依据；
人员在接单的模式下开展工作，完成既定目标；相关人员的工作计划状态实时展示在图表（见后述附图）。
人员在安排的时间和工时范围开展工作，填报日志；超出时间范围则需进行申请“工时”；
工时记录，作为考核绩效、加班调休的重要依据；
项目完成并归档，则是考核绩效发放的条件；
项目开票、收款、欠款，在每月形成固定的对账制度……..
图示1、项目查询系统
为负责经理、合伙人随时查阅项目的总体状态，针对未完成的工作及时进行跟进。
图示2、人员计划状态表
该图表集合了人员入职、在职（离职后自动消失）、请假、人员安排单、考勤打卡等集合功能展示，实时自动更新，直观清晰了解实时人员情况，方便管理者实时掌握人员状况。
图示3、人员日常管理、项目管理
图4、项目财务方面
场景价值：
如前所述，项目管理是日常企业最难的管理方面，能将项目管理流程化、数据化，且与企业的管理目标相对接，使企业的日常管理更加科学、自发，减少了企业内部的内耗。从过去的经验看，越是大型组织，内部消耗越大！
从某种意义上讲，目前互联网企业某些管理方法值得应用，让企业运作成为一个自发的系统，业务人员都积极提升项目效率（如快递人员个个都能管理好自己，积极提升业务效率），从而提升企业整体的效率！！
其次，可视化的效果，让管理者能实时查看人员的利用效率情况，合理配置资源。
（3）可视化财务分析系统
痛点：
1、业务部门报表
作为一家大型社会组织，目前事务所财务工作统一管理，但实际财务中心有很多个（业务部门），日常财务和部门单独进行财务管理，财务部门无法给到业务部门需要的客户欠款情况、收入费用利润情况，工作重叠、效率低下。实际操作情况是这样：财务部每月根据整理出部门的对账单（涉及收款、开票、可支配权益等信息），业务部门根据财务部门提供的对账单，进行统计、汇总编制出业务部门的各项报表，如客户开票、收款、欠款明细表，收入、成本、利润报表，成本费用分析表等等，操作非常繁琐。
2、额度管理
鉴于业务部门属于独立的盈利主体，日常涉及大量的财务事项，如：开票、收款、费用审批、费用支付等，目前由事务所财务部门统一进行控制，但由于财务报表不够系统，造成很多业务事项时间大大延误，影响了管理的效率。
解决办法：
1、自2020年我接管事业部工作后，积极与事务所协商，与财务部沟通，将财务的直接数据提交给事业部，由事业部导入到系统，通过设计的数据工厂、聚合表、智能助手等功能设计的报表系统，从而直接生成业务部门需要的各种报表，大大减低了财务部门、业务部门的日常财务核算、统计分析等工作。
后续将进一步优化系统，直接将财务部门的数据推送到简道云系统，生成各种财务数据、分析图表，方便业务部门实时查询相关数据。
业务部门财务数据和分析图：
2、通过数据工厂，业务部门的实时权益表
因财务部门的财务核算属于月结模式，本人设计了数据工厂，将业务部门日常开票、收款、付款实时运算，从而获得最新的权益、客户欠款情况、业务部门收入成本费用和利润表。结合日常业务部门的费用报销等申请工作，模拟出最新的权益表，和日常费用报销审批系统的对接，获得实时权益数据，进行管理控制。
场景价值：
将简道云技术应用到财务分析的一个小范例，在将来可以进一步打造财务数据化操作的范本，为简道云系统对接财务系统或作为财务信息系统打开一片天窗。
（4）法律法规知识库建设
痛点：
作为一家大型专业机构，目前事务所工作文件通常采用邮件通知、群通知等方式，这种方式也是目前企业普遍采用的模式，日常通知事项如流水，回头再找相关内容已非常困难。单位发文部门众多，但并未形成知识库体系，而是由发布人自己保管。这对于一般业务人员非常的痛苦，日常的工作需要各种专业文件，找的时候就如大海捞针，或者根本不清楚要求，出现问题时单位说已经发过通知。
解决方案：
本人从事会计、审计专业工作多年，辅导诸多企业从不规范走向资本市场并上市，知道知识积累的重要性，日常事项如流水，进场是没有沉淀下有用的信息。此方案是以大数据的模式设计，把企业相关的各层次（法律层次、部门规章、内部通知，按照类别的包括会计、审计、税务等）的知识内容进行归集整理，在日常管理中获得的知识或者需要通知的内容要求上传系统，并触发流程通知，即保证的文件的传达，也沉淀了知识库。
内容查询，支持多维度、模糊查询：
（5）其他内容
因为篇幅和时间问题，未能一一归纳成果，从实践者的角度，非常认可简道云的模式，随着简道云逐步完善和提升，今后将不断学习，不断思考，继续设计和开发行业需要的系统！
五.信息化建设总结
5.1负责人点评
1、国家经济、社会技术层面发展到全新的阶段，国家大力推进数字化转型，也是希望企业管理的步伐跟上社会发展的步伐！从国内事务所/律师事务所/投行机构（大型人才机构）等等的水平看，虽然影响一个组织的综合水平有多方面的指标，但作为专业服务机构其信息化水平和能力决定了一个单位综合能力的高低！
2、简道云作为原零代码应用搭建平台，做了很多国家、社会层面的事务，非常的伟大！简道云构建的架构模式属于基础数字化基础范畴体系，社会价值无比高大！！
3、在各行各业规范性要求都逐步提高的情况下，各行业在监管层大力推行一体化的背景下，在人才聚合性的专业机构，没有科学、符合行业特点、业务特点、管理特点的信息化系统，也是不可能做到一体化实施的。如果不从根本上解决数字化和信息化基础，而总从顶层去部署信息化系统，都将是“空中楼阁”、一件摆设！！！
4、从系统构建来讲，企业系统开发者应能够能快速响应业务变化、实时进行调整并快速部署，系统开发人员上手十分简单但业务、管理的学习就非常重要。从这么多年的行业应用场景来讲，简道云基本适合各个行业，特别传统系统无法标准化的业务场景，简道云具有无法比拟的优势。因此，在简道云公司推进信息化应用中，建议要与sap、oracle、用友、金蝶等进行差异化的开发策略。简道云应“不忘初心”，持续在技术武功领域深耕，不要和培育出社会开发者争“饭碗”。在后续发展中，与前期已培养的开发者建立互惠互利的合作关系！
5.2 经验心得
1、单位在进行信息化建设时，需要了解企业自身业务痛点，对企业实际情况进行充分的调查和了解，譬如企业的组织架构和职能、业务规模、主要业务流程、管理的要点（很多流程控制是管理者理念的体现）、企业的经营管理理念、管理者对于信息系统的重视程度、目前已进行的信息化内容和功能等。
2、企业在进行信息化时，一定要获得企业管理层高度重视，能够调动企业所有资源进行配合，在后期系统使用时，能从公司层面发文件推动执行。
3、在系统设计方面，一定要了解企业核心管理逻辑，把最核心的架构（骨骼架构）先设计出来，并把每个流程、表单最好能够相互关联，找出关联的核心逻辑，最终确保设计的系统能按照管理者要求生成各种报表。
4、最后，单位在进行信息化和系统化转型过程中，千万不要期望一蹴而就，而是遵循“循序渐进”的方式，不要把信息化和系统当作解决管理问题的良方和“快速药”，而实际上企业的发展是有规律的，系统化和数据化就像一门武功，要从企业的基本功开始，要从人员习惯入手，长期以往习武，基础自然高深，武功自然高强！从多年的实践来看，信息化要想达到既定的目标，必须下苦功夫才行，譬如：（1）在底层逻辑上，要与使用人工作、利益息息相关。譬如简方系统的构建，从初始阶段设计的初始构架是以利益/权利为基础，解决了系统“发起人”的问题；梳理标准化、流程化、数据化的模型，再逐步进行边缘完善，形成一套完整的体系；让业务人员工作有清晰的标准，行政人员可以快速获得过去的资料，避免没完没了的找资料，统计数据。（2）在推进过程中，建议不要等所有的系统完成后再去推进，系统和业务是联动的，不是一成不变的；建议在边建设边修改的模式下进行，让全员可以充分的参与到相关系统中来（这里需要提醒下，需要注意人员的体验感，否则适得其反）。譬如简方系统，在5年的时间里，边搭建、边打磨，老的系统逐步完善，逐步提升实用度和舒适度；新的系统在考虑已开发系统基础上，如何完善延伸，通过使用、时间逐步来完善。（3）企业管理者要充分重视系统的开发、推进工作，不要觉得系统仅仅是开发者和行政部门的事情，要从战略高度上重视系统工作、推动信息化、制度化系统工作。譬如简方系统，执行合伙人对于日常工作事项，一切以系统审批为准，不以个人口头指令为准。
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