于方案切入，以软件落脚
昌辉集团迈入数字化阿米巴新篇章
一、企业简介
昌辉汽车电器（黄山）股份公司创立于1975年，是一家专业自主研发、制造汽车关键零部件的国家重点高新技术企业、国家863计划CIMS应用示范企业、全国知识产权示范企业、中国汽车零部件行业龙头企业、国家专精特新“小巨人”企业。
昌辉始终秉承以科技为核心的理念，聚焦汽车零部件产业，为戴姆勒—奔驰、通用、福特、大众等国内外40多家知名汽车主机厂原装配套，成为他们的核心供应商和战略合作伙伴，产品自营出口20多个国家和地区。
二、项目背景
2021年是“十四五”发展规划开局之年，规划提出“加快数字化发展，建设数字中国”的高要求，数字经济成为当下主要经济形态。昌辉集团深耕汽车零部件行业近半个世纪，同时提出“百年昌辉”的发展战略，并将企业数字化转型纳入企业高质量发展的重要战略之中。
海量的数据，无穷的变化，倒逼企业在经营管理模式上不断地优化。在乌卡时代，不确定因素导致企业已经没有办法仅仅依靠老板一个人去经营和决策整个公司，如何激活员工的经营意识已经成为企业管理中不可或缺的一环。
为了能将公司的战略方向、经营目标、行动指南有机地统一起来，公司结合四十多年的发展历程，对昌辉文化——行为背后的思考逻辑做了认真详实的梳理和提炼总结，最终决定引入“阿米巴经营”模式，旨在凝聚昌辉全体员工的智慧，不断追求企业各级组织收入最大化、成本最小化、时间最短化；不断追求企业的昌盛发展和员工的物心幸福。
在引入阿米巴经营的过程中，企业往往面临如下运营痛点：
1、没有一个系统化的平台落地阿米巴体系。
阿米巴的整体规则和核算科目设置主要依靠EXCEL套表设计，核算科目及规则的维护比较困难。
2、阿米巴核算报表不准确不及时。
人为核算对数据的干预程度大，且核算费时费力，导致阿米巴报表规则维护难度大、不够灵活，影响了报表的真实准确与及时性，难以响应市场为导向的部门核算制度。每月的核算表数据支撑经营时效滞后，改善结果无法有效跟踪，更多还是局限于财务类型的事后分析。
3、经营亟需闭环。
传统阿米巴经营的PDCA无法实现闭环。在阿米巴理念的影响下划小经营后，对于经营问题发现、分析、改善、跟踪（更多是人为跟踪）等环节，没有建立自动化闭环机制；无法从计划到执行实现监控、优化和改进，经营效果大打折扣。
三、解决方案
基于已有的信息化基础，与数字化管理对企业的高要求，昌辉集团借力数字科技，通过严格选型，最终牵手帆软软件，引入了“咨询+系统+数据+报表”四位一体的「数字化阿米巴」解决方案。
本项目基于昌辉的战略及经营需求，以阿米巴管理理念为向导，结合管理会计的核算体系，围绕管理、研发、制造、营销细化经营单元组织，构建价值流交易模型，进行独立核算。通过预实核算机制、经营数据推移分析模型，搭建统一的数字化经营分析平台，配合业务、财务系统之间数据的打通，实现阿米巴管理从计划到结果，从公司到单元，从老板到员工的各层级经营数据的自动汇集核算。并通过单位时间附加值核算机制，构建了组织效能的评价机制，追求员工的物心幸福。从而培养员工的经营意识，共同参与企业经营改善活动。
四、应用场景
场景一：以系统为媒介，整合阿米巴核算体系，构建完整指标库
在阿米巴体系中，每个巴都会有一张最核心的损益表，也就是“单位时间附加值核算表”，用来针对每个巴的收支及单位时间效益进行最直观的核算。构建报表时，科目和数据的整合，往往是阿米巴核算中很繁琐的一环，容易出现数据不准确、不及时等问题，且使用阿米巴平台的用户众多，其中包含了不同层次、不同层级之间的下钻关系、权限等内容。
在构建核算体系的过程中，容易出现如下问题：
- 人为校对准确性、及时性差；
- 数据流转链路长，需要独立部门单独进行数据处理审核；
- 科目核算规则固定，难以应对规则变化。
为了解决以上问题，帆软方首先对昌辉现有的组织架构进行了调研和沟通，梳理出了完整的阿米巴核算体系，进而梳理出完整的核算科目。并通过帆软阿米巴的档案管理功能建立了整个经营体系的指标库：
梳理完阿米巴的经营科目后，针对每一个核算科目进行了逻辑设置，每一个核算科目都可以关联对应的业务财务科目，轻松实现直接于财务系统进行取数、在阿米巴系统完成计算等过程。全程不需要人为汇总干预，达到逻辑清晰化、口径一致化、核算自动化：
基于数字化阿米巴整体解决思路，梳理企业组织架构与科目体系，通过软件平台的配置，建立灵活的组织与科目体系，支撑阿米巴核算体系。搭建规则和数据的桥梁，改善阿米巴闭环难的底层建设问题。整体实现了组织与科目体系的建设，为自动化核算打下运行基础。
场景二：通过数据的跨平台自动采集功能，提升数据流转的效率和准确性
在整个核算的过程中，从数据的采集到发表，要经过：原有业务系统导出数据→核对整理形成附表→数据提报审核编制→发布核算表等步骤，经历时间周期长，核对校验数据工作量大。
利用帆软阿米巴经营系统，用户可以在构建好经营报表体系后，实现自动获取业财务系统预算、核算数据。同时也支持手工数据的导入和维护。系统拥有数据的跨平台自动采集功能，能够有效提升数据流转的效率和准确性。优化后流程如下：
规则预设→数据采集→生成报表→按权限实时查询报表。
各阿米巴可以看到本单元的经营明细，“单位时间附加值核算表”内反映了阿米巴实绩经营情况的报表，是阿米巴组织单元日常进行经营管理过程中，衡量单元的各项经营性指标的报表。核算数据也支持下钻，可以帮助巴长深度分析业务问题，找到业务阻塞根因。
通过直接对接企业财务的原始数据，结合阿米巴核算科目的核算逻辑设置，在档案管理内建立企业阿米巴核算体系，实现自动核算，避免了人力核算带来的数据准确问题。同时，指标的核算逻辑可配置、可调整，自下而上自动汇总，真正做到从公司到各巴的核算一体化、目标一致化。为PDCA的运营提升提供了数据支撑。
场景三：智能化经营分析场景，实现企业经营闭环管理
基于阿米巴的经营管理理念，各巴在阿米巴经营体系建立完成后，巴长需对各巴组织的经营情况进行分析和决策，也就是常说的“划小经营，独立核算”。在整个PDCA的环节中，经营改善是尤为重要的一环，只有在反复的分析与改善过程中，员工的经营意识才会得到潜移默化的提升。
想要对经营情况进行实时分析，各巴长不再需要经历数据导出、excel等处理过程，可以直接在帆软阿米巴系统内，随时查看核算报表并对经营数据进行跟踪和下钻，清晰地掌握阿米巴的经营现状及问题。
做好经营分析是经营改善的前提，面对部门级的分析场景，除了要构建灵活合理的经营会议制度，我们也需要一个智能化、信息化的分析报告，去支撑我们做数据分析和决策调整。在阿米巴经营系统中，系统将自动对各个巴组织输出经营分析报告，围绕阿米巴的各项关键指标（收入项/费用项/单位时间附加值/关键任务等），进行可视化的图表分析：
在经营分析会议时，可以利用帆软阿米巴平台，实现高效、灵活地展示分析，直接帮助巴长完成经营状况的汇报。在昌辉集团定期召开的经营分析会议上，各巴长一改往日PPT汇报模式，利用阿米巴经营平台的经营分析报告，直接对经营现状进行评述，并围绕如何实现企业效益最大化的问题，从系统收入最大化、费用最小化、单位时间附加值等角度，结合业务现状分析、真正落地了PDCA的经营模式，使企业效益最大化成为水到渠成的过程。数据驱动决策、信息化平台，真正带动了员工经营意识的提升！
四、总结与展望
通过落地“数字化阿米巴”项目，我们重塑了昌辉文化，构建了阿米巴组织和内部交易核算系统，搭建了数字化阿米巴经营及分析系统，强化了员工的数量、质量、期量三量意识。以昌辉文化为左手，丰富企业“意识形态”，以数字经营为右手，打造经营“数字形态”。两手共建，循环提升，持续帮助企业提高心性、拓展经营。
1、在平台运营层面，昌辉“数字化阿米巴经营平台”分别从完善体系、经营报表分析、业务管理、经营改善四个方面着重入手：
- 基于数字化阿米巴整体解决思路，项目梳理了企业组织架构与科目体系，通过软件平台的配置，建立灵活的组织与科目体系，支撑阿米巴核算体系；
- 通过数据的跨平台自动采集功能，打通数据孤岛，提升数据流转的效率和准确性；
- 通过内外部价值链模型有效将供需环境的需求和变化，传递到组织内部；
- 通过搭建智能化、可视化经营分析场景，成功用数据将经营意识下达至每个末端巴组织，以数据驱动决策，实现了企业经营的闭环管理。
2、在实际效益层面，昌辉通过“数字化阿米巴经营平台”，在成本、收入、效率、周转层面，也有了明显的提升：
- 成本节省：通过推行数字化阿米巴项目，企业所有员工的成本节约意识得到了充分的提升，项目运行当年仅在采购环节就节约成本达到360万元人民币。
- 收入增加：阿米巴项目旨在培养员工的经营意识，追求收入最大化、成本费用最小化，项目运行当年在受疫情影响严重的情况下，企业在年末迎来业绩冲刺，挑战高目标的小高潮，实现收入比预期增加1000万元人民币的可喜成绩。
- 效率提升：项目从数据的采集、存储、处理、输出基本实现了自动集成应用效果，极大地提升了数据运行效率和运行质量，节约时间成本至少达到70%以上；生产计划也从之前的周计划演进成了日计划，提升了计划的执行效率。
- 周转率改善：随着生产计划从周计划到日计划的演进，生产计划的精准度得到了有效提升，产品齐套率超过了90%，在制品库存周转率也发生了明显改善，周转天数最多不超过2.5天。
昌辉集团创新性地将企业经营模式与数字化科技相结合，以术载道，道术相融。助力企业深层次地细化了管理、提升了经营数据质量，加强了全员经营的意识，实现了公司级变革调整，真正以信息技术驱动企业运营，通过数字化平台驱动企业自上而下的经营决策和改善实施，充分激活了基层员工的参与企业经营改善的动力，并取得了明显的成效。 | 
