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标题：红太阳战略驾驶舱
一、企业简介
1.1 企业简介
红太阳集团是一家以生化农业与生物医药为主业的高新技术集团，创立于1989年，历经35年创新发展，不仅助力国家解决了“既要保证粮食安全，又要保证食品与生态安全”和“替代高毒、进口、有毒有害中间体的绿色农业发展”“二大”历史“痛点”；而且改写了绿色农药世界技术、市场的历史格局；践行了习总书记“构建人类命运共同体”新发展理念，承载了行业“大国担当”的国际历史重任；担起了带动“千家”中小企业超“10万员工”同步成长的责任使命企业。
历经34年创新发展，红太阳集团创造了模式、技术、市场、人才、文化和品牌的“六大壁垒”，实现公司净资产从“负五千”到“千亿”元；员工从“20余名”到“万名”（其中本科以上占36%）；规模从“无名小卒”到中国制造、民营等“五项”500强；核心竞争力从“小作坊”到中国企业专利39强、品牌百强，农药制造“世界十强”和“中国十连冠”的跨越。
业务需求/挑战、解决方案
2.1 项目背景
随着全行业数字化浪潮的兴起，传统的制造业都在面临数字化变革的压力，同时也为了提高自身行业的竞争力，公司决定于2022年9月数字化转型工作正式扬帆起航，历经8个多月艰苦奋斗，2023年5月8日系统正式成功上线，届时OA、SAP、SRM等系统高度集成，此时管理层迫切需要对各种业务数据进行分析、管理，助力企业数字化转型成功。
2.2 存在的痛点问题及解决方案
1、 报表统计口径不统一
早期的报表开发往往是业务部门提出报表需求，IT部门被动接受开发，这种方式缺少了对数据分析指标的总体规划与设计，导致报表取数逻辑混乱、不同部门报表统计结果冲突、指标计算公式经常变化，业务部门满意度不高。因此项目启动之初的首要任务，就是要梳理支撑红太阳运营管控的所有指标，并对指标进行规范化设计，实现全集团各类运营分析指标的“三统一”，即：指标定义统一、计算逻辑统一、数据来源统一。一方面消除了集团内不同公司、不同部门对同一指标理解和计算上的差异，另一方面也为后续的战略驾驶舱和管理报表的落地奠定基础，保障了指标计算结果的准确性与一致性。
2、报表查询速度慢
早期报表开发过程中，往往是直接从原始系统中取数并进行计算，缺少了对数据模型的统一设计与规划，导致数据结构混乱、计算逻辑复杂且难以理解、报表查询缓慢等问题。
咨询顾问在完成指标体系之后，对各指标数据来源进行了细化拆解。在理解各业务系统执行的基础上，对红太阳的数据仓库模型进行了统一设计，包括数据分层结构设计、逻辑模型设计、库表命名设计、取数逻辑设计等，数据仓库的合理规划与建设，将极大简化指标的计算复杂度。
3、线下手工报表
早期仍然存在部分报表手工制作，逐级上报至管理层，这种方式存在取数准确性，及时性和效率方面存在很大问题。 分析报表自动化，就是要实现核心运营分析报表的“三个转变”：从线下查看转到线上查询、从填报转为系统取数、从人工计算转为系统自动计算。
2.3 架构设计
1、技术架构
围绕数仓为核心建设数据体系，利用FineDataLink工具，主动抽取业务系统的明细化数据，进行数据转换，并对数据进行数据合规性、匹配度、错误值、脏数据等的清洗之后，装载入企业数据仓库，生成元数据并存储。
整体数仓建设是基于Oracle来的，总体逻辑架构划分为：数据源层、数据获取层、数据存储层、分析应用层、数据访问层以及完整的支撑体系。逻辑架构图如下：
2、业务架构
构建“1+6”驾驶舱体系、管控平台、明细业务报表和辅助报表体系的四层级体系，最终细化的主题如下：
保证在整个系统建立过程中，统一基础数据来源、统一分析报表规范。
三、典型应用场景
3.1 红太阳战略驾驶舱（“1”个战略关键指标）
背景及痛点介绍：
1、红太阳公司整体经营结果不透明、不及时；
2、关键指标经营情况不直观（历史经营数据都在SAP结果数据中，不易查看，对高层领导获取数据决策不友好），难以有效指导业务下一步经营动作；
3、数据管控的细粒度，难以站在全公司、多业务线的角度综合考虑，通过业务追溯去发现业务问题。
解决过程：
通过对业务管理沉淀的数据进行提炼和固化，打造红太阳业财一体化的战略驾驶舱，借助可视化的多维度图表对数据进行处理，为公司提供可读性更高的数据分析结果，辅助业务决策，主题设计贴合生命科学产业。
战略驾驶舱上放的都是总裁关心的指标，左侧为业务数据，右侧为财务数据，做到业务融合，点击顶部的按钮可以进行指标栏收缩，只放出地图，整体UI都是经过了很多轮设计的，要符合董事长的审美。
整体内容效果如下：
“内部观望台”：总裁可实现在一屏内观望公司内部所有监控实时情况，甚至可以直达车间生产线工作情况，达到足不出户监管全公司的内部全局，远程语音指挥。
“作战指挥台”：可实现远程指令发送，可选定对应的人和录入指令内容，类似于聊天框的效果，可直接将指令内容发送对应人企业微信，以达到远程发送指令的功能，高集成度的实现了指令下达。
价值点总结：
1、之前高层领导对各种公司的运营情况的分析依赖于人工报表，每月出运营报表的时候都会比较忙，加班加点是常态，而且领导层获取到这些数据的时候可能要好几天以后，现在可以随时随地打卡驾驶舱，查看想要的数据，还可以层层下钻，钻取到最明细的单据。即解决了掌握公司运营情况的时效问题，也实现了公司精细化管理的诉求。
2、之前针对客商的应收应付，业务和财务对账比较困难，经常出现有差异的情况，需要多部门反复核对，费时费力，现在统一数据口径后，实现业财一体化，人效大大提升
3、之前领导层想了解销售市场份额的情况是缺少数据支撑的，此次业务系统上线后，在发货单中，标识了销售的地区，现在可以快速了解到销售地区分布情况，为决策层指定销售策略提供数据支撑
3.2 销售合同与发货价格分析
背景及痛点介绍：
1、公司产品的定价除了受到成本的影响外，更受市场的影响，价格定高了，往往销量受影响，价格定低了，销量是上来了，但是总体的利润也不高。
2、公司的合同签订到发货完成这个时间周期相对来说是比较长的，而产品价格的波动受市场影响比较大，有的时候短时间段内价格差一倍也不是什么稀奇的事情，这个时候决策层就需要判断是否因受价格波动影响去和客户商量签定补充协议。
解决过程：
为此我们开发了合同与发货价格分析报表，可以很清楚的看出产品在同一时间段内签订的价格与发货价格的差异，从而为公司是否需要和客户协商发货价格提供依据，点击具体的物料可以下钻到最近一年来单个物料每周的合同签订与发货的价格与数量的走势，公司可以了解单价与数量的关系，从而为销售定价提供数据支撑
价值点总结：
- 之前的产品定价往往是根据经验判断，缺乏数据支撑，现在可以很清楚的知道每个产品量价的走势，为科学合理定价提供数据支撑，同时以后的销售策略的调整实施效果也可以直观的反应出来，形成闭环。
- 之前决策层获取数据的时效性比较滞后，市场波动价格很大的时候，如果采取措施不够及时，对于公司而已是一种损失，现在管理层可以轻松获取任意产品价格走势，后期计划对于合同与发货价格差异达到一定阈值后，直接企业微信推送给相关决策层，进一步降低决策层获取数据的时间成本。
3.3 数智运维平台
背景及痛点介绍：
业务系统上线后的运行是否健康，也是数字化转型能否成功的关键因素，有很多不规范的业务场景需要规范起来，那么首先就需要知道系统中那些数据是不正常的，例如：
①物料主数据缺失有效成分，出现一物多码等等情况
②销售合同价格变更是经过OA审批后再变更（合法），还是直接在单据上做了修改（非法）
③物料的标准价理论上来说每月月初都会发布，由于物料过多等因素，偶尔会出现发布标准价与实际相差偏大的情况，这直接会影响到成本计算的准确性以及月结的顺利性
解决过程：
对此我们联合业务部门及SAP顾问，梳理了企业业务流转的所有过程，哪一步出现问题及时预警，以此做到跨部门、全业务链路的协同。整体建设目标为了辅助业务系统数据的规整性，业务操作不规范等等问题的预警、告警。
并将对应的告警事项推送对应负责人及时关注，调整排查，亦可自主定义问题是否可忽略、不关注。
整体内容效果如下：
价值点总结：
SAP项目上线之初，业务单据因为各种原因经常出错，月结难度很大，经常需要SAP顾问协助解决错误的单据，而SAP错误的单据是不可以直接修改的，需要冲销，一旦这个单据走的比较深入，就变得非常麻烦，可能会涉及到销售、生产、采购多个模块的单据冲销；BI上线数智运维平台后，以前不规范的数据以及业务场景得到很大的改善，截止到目前为止，已解决115个不符合规范的问题，上线之初经常听到业务部门打电话联系顾问解决单据错误问题，现在已经很少出现此类的问题了。
四、总结与展望
4.1 企业使用数据
5月数据，日均访问量1436，活跃模板367，活跃用户577，基本有权限的员工半数以上都在用系统。
4.2 未来的规划
截止的2024年5月底，我们已经上线报表120余张,但是我们仍然存在不少的地方需要改进：
1、对应现有的报表的取数口径很多业务人员并不是十分清楚，经常会有疑问说这个数据是否包含了这样或那样的业务场景，后续我们会把报表的业务逻辑以及统计口径整理归纳放到线上，在每个报表上方挂一个链接，让每个人都知道这个报表的目的是干什么的，业务逻辑是什么，这样可以有效解决和业务部门的沟通培训成本。
2、现有的报表只是展现数据，统计型报表居多，缺少分析型报表，因此目前我们已经把分析型指标纳入后半年的计划中，例如物料库存周转率看板分析，可以帮助公司有效指定物料的安全库存，降低库存资金占用，增强公司的现金流。 | 
