文|帆软数据应用研究院 李向川
内容大纲
1. 低调探讨：先问有啥价值
1.1. IT 部门就是个成本中心，目标是提高执行效率、降低成本
1.2. IT部门也是行政命令的眼和手，目标是传达执行管理意图，实时反馈执行效果，提高管理者的管理幅度
1.3. IT 部门也是风险控制中心，目标是降低企业经营管理风险
1.4. IT 部门也是机会管理中心，目标是及时高效发现降本增效的机会
1.5. IT 系统，是解决人与机器矛盾的有效方案，让人从机械劳动中更多解放
2. 抛砖引玉：如何具体量化
正文
1.低调探讨：先问有啥价值
1.1 IT 部门就是个成本中心，目标是提高执行效率、降低成本
有人说，是迷之难题，他没办法。我这里姑且做这样第一个假设。持有这类看法的人呢，很可能是被这个问题伤到了。或者，他曾经提出一些解决办法，但是被直属领导或者其他部门否定了。所以，现在他手里，拿不出什么更有效的办法。
这里还有第二个假设，就是这些人其实还想找到新的办法来量化 IT 建设的价值的，或者能够让他的老办法推行起来。所以，我们也认为这波人，想和我们一起讨论这个破局的办法的，而不是给咱们起哄、泼冷水的。
有人说，计算自己公司 IT部门节省多少软件费用，节省了多少外包费用。这个笔者觉得相对好计算一些。因为自行开发周期和自行开发的人力成本比较方便计算，但总觉得是“以偏概全”，忽略了真正的价值。
比如说，忙了一天饿了，有人给你送到办公室一碗热馄饨，姑且卖给你15块钱吧。那这个热馄饨的价值你觉得怎么计算好？是自己亲手做需要40元，然后直接点外卖15元，中间差价25元是你创造的利润吗？还是为你节约的成本？外卖真正的价值不是在于解放了你的精力和节约了时间吗？
也就是说，我认为 IT 建设，也是解放了企业的精力，节约了时间，而真正价值大小，就是节约的时间在企业内值多少钱。下面我也是相同的观点，只是在不同的角度来谈一谈。
有人说，是降低人力成本，提高人均效率。就是相比IT 系统建设前需要的人力成本，建设后直接降低了多少这块的成本，提供了企业运营的时效性和准确率。这种看法呢，我也是相对部分认同。哪些认同呢？是 IT 建设确实能为一些企业降低人力成本，提高人均效率。
但和前面相似，一份馄饨的价值，除了节约自己做饭的时间，还在于这个时间你可以做对你更有意义和价值的事情。比如一个奋战电脑前的淘宝店家，节约这个做饭的时间，可能带来的就是十几笔订单，甚至更多。比如正在转型或者想要探索创新的企业，如果能节约出来这些人力，那么他们就可以进行新的探索。像永辉超市，就是节约出人员来专门分析门店销售，总结优秀店长的经营经验，并分解成 IT 系统，最终形成微信上人人可以简单操作的帆软门店零售分析系统。
这就像古代行军打仗，两军对垒，IT 建设就像是某个战法，让你能抽调出一个分队来，这个分队的价值仅仅是几个人头吗？还是价值仅仅是他们粮饷、军饷等费用的总和？难道企业之中，每个岗位，都是只要支付同等的报酬，相应职员像 USB 一样随时从社会中入职，入职就能出活？所以，IT 系统的价值之一，就是如果所说，为企业节约出来人力资源，而这个人力资源关键看企业如何高效实用。
其实，计算成本的方式是被动的，甚至是忽视了IT 系统建设的真正价值，完全把 IT 系统和 IT 人当做效率工具了。IT是成本中心这个说法已经根深蒂固了，想翻身不容易，但IT 部门要做好自身规划，企业要更高效率经营管理，IT 部门就是要翻身。
1.2 IT部门也是行政命令的眼和手，目标是传达执行管理意图，实时反馈执行效果，提高管理者的管理幅度。
有人说，核心就是效率。实际包括了及时性、准确性、直观性等等。核心的一点就是效率的变更。在此基础上，由于更准确，及时，明确的数据指导，从而进行风险规避、精准营销等都是利润的最本质体现吧。
不借助 IT 系统，按照彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》的研究，一个理想的、卓越的管理者最多能单独管理200人，当然这200人值得是相互之间有工作联系的人员，下同。当前大多数管理者达不到彼得·德鲁克所谓的“理想的管理者”“完美的管理者”，一个管理者真正能高效管理的团队超不过100人。所以可以简略的划分，大多数大中小型企业，团队超过100人都要借助各种 ERP、OA、Data Analysis System 等等。
就拿餐饮业独树一帜的眉州东坡集团来说，他们通过监控和分析每个酒店的客流和菜品订单情况，中层和高层每天能都所有门店经营中出现的问题。领导层向下传达的管理意图，门店执行效果如何，领导层在手机和大屏上就轻松可见。针对具体问题，直接找到对应的负责人，层层向下传达管理意图，确保管理政策执行到位，极大提高了管理幅度，截至到2017年10月，梅州东坡员工已经达到了将近10000名，而只要管理层随时兴起，都可以通过帆软移动决策平台，来查看到每个人的每日工作情况和绩效。
虽然说，集团大了，管理者精力有限，不会事必躬亲。但对于很多企业，其管理者都是精通业务之人，甚至董事长创始人当初就是业务专家。在这样的企业里，领导层是十分注重企业经营透明化的，虽然高层多半不会亲自处理企业经营的每一个小问题，但是他们通过透明化的信息系统，直观感受到业务经营的变化，“春江水暖鸭先知”，时时刻刻保持对市场和业务的敏感，这既是高层的焦虑，也是决策层的秘密武器。
1.3 IT 部门也是风险控制中心，目标是降低企业经营管理风险
如何降低企业经营管理的风险呢？这里我举两个例子。一个是全球赫赫有名的宝洁公司，一个是汽车物流行业闻名的江汽物流公司。
宝洁公司呢，推出新的产品前，必须先做市场调研。当然，可能作为消费者，我们接触到的，大多是一些纸质的调查问卷，同时可能网上也会有一些电子版问卷，甚至手机上一些 Html5效果的问卷。总觉得这些和 IT 系统距离有点远。其实不然，这是宝洁采集市场数据的一个大杀招，他们一直沿用至今。宝洁公司的每次调研问卷设计，都是有问卷分析模型在背后做支撑的。市场调研人员采集到的各种形式的数据，宝洁公司有一整套的 IT 系统，能在短短数日就将其处理成市场需求报告，指导产品的研发和市场推广。通过这一整套调研系统，及时降低了企业推出新产品失败的概率和风险。作为消费级产品提供商，宝洁多年来的业绩可以支撑我这个判断。
江汽物流公司呢，是安徽的一家主营整车物流、车辆管理、维修、租赁等业务的年轻企业。仅仅成立一年，就获得了国家4A级综合型物流企业和2014年度全国先进物流企业等荣誉。笔者有幸曾走进其调研流程监控数据可视化体系统。那这个系统主要带来哪些价值呢，给我印象深刻的一点是：这套系统能看得见业务运行和状态监控的系统，实时的监控分析数据，曾几次及时监控到汽车物流的异常，管理层及时处理，控制了事态，避免了企业遭受重大损失，比如 GPS事件、某仓库积压事件。
所以，笔者所理解的降低企业经营管理风险，其实更多是将风险控制在可接受范围内。虽然，有时也会有 IT 系统将风险消于无形的情况，比如万达集团建立了上游原材料采购系统，能够直接从系统中分析出每个项目工程材料的成本价格，直接避免了超标采购的可能性。就像我们在双十一之前，了解了淘宝商品全年的价格轨迹，很难再被双十一的价格“虚假跳水”所欺骗。
1.4 IT 部门也是机会管理中心，目标是及时高效发现降本增效的机会
说到降本增效，最容易理解的，我想多半是餐饮零售行业了。餐饮零售行业流量大，店面多，管理经营在整个企业活动中占比最大。同时，这也是我们普通大众相对比较熟悉的行业。还是那个眉州东坡、永辉超市，他们都曾用 IT 系统发现企业降本增效典范行为。
眉州东坡开设一家新餐，需要考虑前厅和后厨的面积应该是怎样一个比例？二人桌、四人桌、八人桌以及包间该怎么搭配摆设？这些信息在过去都是凭借经验去决定。以往公司的领导比较热衷于大店的模式，但是到底适不适用，并没有一个准确的结论。
IT 部门通过对以往餐厅数据的统计和分析，针对门店分析每平方米可获得多少营收，得到一个数据参考。最终发现小型门店所获得的效益要比大型门店高。因此针对这种情况，公司在战略上做出了相应的调整，降低部分大型门店的数量，增加小型门店。
这个降本增效的故事，让眉州集团的数据分析工作，首次得到高层认可，并开启了数据驱动决策的改革之路。
永辉超市和眉州东坡的情况有所不同。永辉超市门店众多，经营的品牌和品类更是数不胜数。那个区域哪些品类销量好，哪个品类哪个品牌进货价低，这些都是一个极难回答的问题。以前，这些经验更多掌握在一线的采购经理手里，同时各个采购经理掌握的也都是一份残缺的进货渠道和价格表。以为市场是最物美价廉的商品，是很难让一个采购经理全部掌握的。
永辉超市的 IT 部门，用帆软数据分析平台，搭建了一套全集团的供应商信息共享系统和销售情报分享系统，将全国各子公司的内部进货价格和对外销售情况匹配不同权限，分层次的对各个门店公开。这样每个门店就可以再重新装修和人员扩张的情况下，通过选择合适进价的供货商以及销量较高的品类和品牌，直接将单个门店毛利率提升了3个百分点，有的门店甚至阶段性的提高8~10个百分点。
IT 系统的建设，确实是可以为企业降本增效的，所以 IT 部门，完全可以成长为企业的机会管理中心。这其中最要变革的，是 IT 人的思维与头脑，是管理者的视野与格局。
1.5 IT 系统，是解决人与机器矛盾的有效方案，让人从机械劳动中更多解放
这是个有趣的话题了，值得多做一些外延探讨了。之前大数据、人工智能概念流行于报，媒体大肆渲染其神奇，甚至开始担心人工智能取代人。比如说富士康引进机械臂，将导致某某工厂十万员工下岗；比如人工智能引入财务领域，将导致中低端财务人才无处求职；比如大数据分析引入金融银行保险风控系统，极大地影响了精算师、传统风控计算的人员的地位。
说来或许好笑，或许显得我这个外行无知。我们人与机器的差别之一，不就是人会自主思考，擅长创造性的劳动吗？而机器更擅长的是有规则的重复性操作。当人类学会制造使用核桃夹（像钳子一样能轻松夹开核桃的工具）时，或许用不上了锤子以及其他的力气大的男人手掰核桃。但这些人被解放出来，去开发设计电梯了呀，是不是让你更方便了呢。
再来个企业经营中的例子。曾有一个传统制造业企业，内部管理很是严格，采用的也是金字塔管理体系。员工申请、物料审批、产品进出厂，都需要层层签字确认。比如这批货品只能从 A 大门出，并且需要张三领导和王五领导签字，而另一批原理智能从 B 大门进，并且需要赵二和丁四领导签字。一天下来，为了原料货品的进出，底下员工要不断找各个领导签字确认，领导忙于各个车间生产，员工不得不追着领导签字，同时门卫不断通过内部电话核对。大量的时间被消耗在不断的签字确认、电话核查的过程中。玩笑点说，一代人的芳华或许因此而耗尽。
不过，2016年有了转机，集团 IT 部门引进了帆软数据平台， IT 部门基于此平台开发了请假流程、审批流程、数据分析系统，因为是个性化的需求，而且经常随着生产需要而变动，市面上没有现成的系统支持。这套 IT 系统帮助这个集团将审批效率提高了20倍。基本上之前需要半天到一天审批下来的流程，现在只需要2~5分钟的手机操作，就走完所有的流程。让员工和领导极大地提高了效率，解放了自己。当然也解放了门卫哈，因为门口再也不见堵车的队伍和争吵的同事了。这里面，其实还有更高的价值，企业进出物料，快速审批，这是提高企业的执行效率啊。如果和同行对比，就像是中世纪的两个人在比枪决斗。 这扣动扳机的快与慢之间，决定的是两个人的生死。
我们聊到这里，其实暗含一个假设：整个社会是不断进步的，而每个人也是不断学习更新的。所以，如果某个人或者某个群体想放慢学习的脚步，甚至停下来，确实会在社会大潮中“落伍”，也就是担心自己“下岗”或者被迫接受企业“裁员”。如果我们跳出这个“悲伤”，我们应该都能看到，IT 系统，为解决人与机器的矛盾迈进了一大步，让更多人从机械劳动中解放出来。
2. 抛砖引玉：如何具体量化
前面呢，聊了挺多 IT 的价值，说来说去，都是在推销一个理念“IT 建设价值巨大”，那这个“大”究竟有“多大”呢？其实笔者也每个出确切答案，只是提供了从不同的维度和视角来衡量审视这个“大”。笔者这里正在调研一些价值量化的思路，也希望能和大家多多交流，这里我做了个分解图，大家可以从文末看到。总体来说，量化的思路就是先积累原始数据，让相关提出需求的部门给出他们认可的量化维度和大致的量化标准，然后根据市面上的专家意见对其进行调整，最终形成一个企业内部可以执行的起来的量化模型。
简单粗暴点理解的话，可以先按照这个公司的经验来执行。
在需求评估阶段，
1，在不改变业务流程和工作流程的前提下，算出节省的人力和时间，这个是可以精确到月节省工资支出的
2，不改变成本支出的前提下，算出管理人员节省的管理成本，包含物料和人力的管理，这个也是可以按照月工资/月工作小时来精确的，
我们主要做公司内部的业务开发，所以从节约上考虑，节省金额必须写进需求文档里的，否则不开发。
对，我们 IT 人，就要开始这么牛气起来！
编辑于 2017-12-18 17:08
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