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1 企业简介
华北制药前身华北制药厂是中国“一五”计划期间的重点建设项目。1953年筹建，1958年建成投产，结束了我国青、链霉素依赖进口的历史，为改变我国缺医少药局面做出了重要贡献。经过多年发展，华北制药已经成为一家总资产超170亿元，销售收入近百亿元，员工1万余人的大型医药制造企业。
公司在抗生素领域具有传统优势，生产规模、技术水平、产品质量在国内均处于领先地位。以基因重组抗狂犬抗体、基因重组人血白蛋白为代表的抗体生物技术药物技术水平及进度处于国内行业领先地位。公司曾先后获得国家发明奖5项、科技进步奖18项，被授予“中国医药行业功勋企业”和“中国制药大王”、“全国医药行业药品质量诚信建设示范企业”、“中国化学制药行业工业企业综合实力百强”、“中国医药最具社会责任感企业”等荣誉称号。
2 项目背景
经过二十多年信息化建设，华北制药已经具备较为完善的信息化管理系统，包括ERP系统、财务核算系统、供应链系统、协同办公系统、人力资源系统等，涵盖计划、采购、生产、库存、销售等业务流程，同时在信息系统中积累了海量数据。
公司在数据应用与业务流程优化等方面仍存在问题：
1、信息孤岛阻塞管理高效协同：公司各信息系统之间相对独立，系统数据库异构，数据无法集成、共享，同时数据分布较零散，无法从管理层视角全局地跟踪公司整体数据，使得公司大量业务数据难以充分利用；
2、数据资源浪费指导管理困难：公司大量的经营业务数据依托手工报表，由业务人员在手工录入平台中直接维护，出错率高且不能保留历史过程数据，只有简单的数据校验功能，数据审核录入的错误很难被发现，处理相对复杂，影响维护效率，公司无法从长期积累的数据资产中获得对决策的有效信息；
3、缺乏深入挖掘数据分析能力：数据组织方式还是面向业务应用而不是面向管理，从中抽取有价值信息的难度大，现有查询系统缺乏对数据的分析和挖掘能力，部分查询还需要人工汇总加工，管理层和决策层无法从中分析经营信息、市场信息和预测发展。
3 解决方案
（1）公司领导指挥引领，做好顶层设计
本项目是华北制药一把手工程，由公司总经理指挥引领，确立项目的宗旨与方向，公司CIO为项目总负责人，负责项目全程实施与管理。
（2）创建项目组织，落实责任主体
为推动集团公司业务信息系统和数据资源互联共享，加强大数据综合应用和集成分析，为公司经营管理的科学决策提供有力支撑，公司成立信息与业务集成项目领导小组及办公室。
（3）开展数据标准化工作
通过数据标准的制定、发布、贯彻、执行、检查、复审机制，要求各业务类职能部门负责所辖业务的标准化建设工作，牵头制定数据标准模型、数据指标要求和编码规则等，负责该类信息化标准的需求收集、业务审核、培训宣贯和应用情况监督检查等业务管理工作。
（4）构建业务流程闭环管理，让数据循环驱动
管理层通过压力输出，找出暴露问题，将业绩目标层层转化为数据指标；数据分析平台信息系统从数据源出发，提供信息，将基础数据层层提炼，形成有效信息给管理层提供数据支持。
数据分析平台既有使用者，又有作用人，下到业务的支撑工作，上到公司的决策分析，打通彼此之间的逻辑，整个分析平台体系化，实现数据管理双驱动。
数据分析平台系统离不开数据基础的搭建，建立统一的数据标准化管理体系，打通各单位、各业务系统的信息壁垒，提高数据集成共享和分析能力，为科学运营和决策提供支撑，加快实施企业数字化转型。
（5）开展业务模块创新决策分析工作
基于数据分析平台系统，在生产库存、物资采购与营销管理模板中取得良好应用效果。例如通过业务流程搭建与数据建模，实现了物资采购模块中计划执行情况分析、采购指标分析、库存指标分析、付款指标分析。
4 项目成果
（1）搭建数据分析平台，集成试点单位计划、采购、库存、销售等业务数据。
（2）利用专业的数据分析工具，提升数据分析质量和效率，完善数据分析业务指标，围绕生产运营、供应链、市场营销三个重点业务方向进行数据分析成果应用，为科学运营和决策提供支撑。
（3）加快公司数字化转型，推动各单位各业务信息系统和数据资源互联共享，提高数据集成共享和分析能力。
4.2 典型场景
（1）场景一：优化业务流程，形成闭环管理
由于生产、采购、库存、销售各块业务相对独立，其积累的业务数据大多孤立在各子分公司的ERP、OA系统中。传统的管理方式是由公司决策者组织相关人员召开生产经营分析会议进行复盘，但只能看到财务和业务两方面的结果数据，如销售额低了多少，滞销库存增加了多少，销售订单满足率低了多少等。业务部门间各执一词，不能确定问题到底出在哪里。开会不得要领，无处下手。
面对管理者的质问，业务部门各执一词，无法有效解决问题。即便有相应改进意见，具体实施起来，业务部门仍然没有抓手。
针对上述业务痛点，本项目以数据分析平台系统为依托，首先打通各子分公司产品库存数据，通过统一编码对应形成公司产品数据仓库，并授权给相关部门实时查询，同时也为设计出仓储预警管理报表，将数据定期推送给管理人员。
其次通过生产、供应链、销售三大业务流程的连接，配合财务数据，形成管理闭环，在业务逻辑框架的基础上构建统一的业务数据管理，使得流程可追踪，提高数据的准确性与可靠性。
最后在数据分析平台系统中完成从业务指标到业务场景的落地实施。根据公司各管理部门需要，开发固定格式、反映固定指标的数据报表；综合各种测量指标，通过统计对比，对业务过程中的重点信息进行形象化管理，形成系列，辅助决策管理；提供集团经营构成最基础的包括企业、客商、产品、厂家等多维度的数据查询入口与深度钻取；根据设定的标杆，提取业务过程中可能视为异常的数据信息，提醒使用者及时采取措施。
（2）场景二：报表自动化，提升工作效率
通过ETL数据抓取，实现业务数据指标的钻取；通过开发业务核心指标大屏，决策管理层可以实现对核心业务指标的及时监控，发现问题可直接对接到相关部门负责人；通过开发驾驶舱体系，包括总部驾驶舱、子公司领导驾驶舱、团队驾驶舱，借助辅助管理工具，从管理链上打通“总部——子分公司——团队”的追踪分析体系，实现战略计划管理与指标激励。
通过数据分析平台系统，将原手工汇总数据报表需要用时4至5天的工期，缩短为半天，工作效率提高近85%，使得相关人员从原本繁琐沉重的报表汇总中解脱出来，极大地提升工作效率，有效地降低时间成本。
（1）管理层驾驶舱
（2）采购主题驾驶舱
5 项目总结
5.1 CIO点评
（1）传统行业的信息化需要尽早做好规划，企业普遍经营压力大，所以数字化建设要根据实际需求，务实推进；同时企业经营者的观念也需要及时转变，培养数字化的企业文化认同。
（2）大数据时代企业除了更为重视数据以及分析外，对执行力和速度的响应要求也需要更上一层楼，IT团队如何迅速响应，瀑布与敏捷不冲突，但是如何找准重心是接下来每个IT团队都需要思考的范围。
（3）帆软的移动端开发平台作为一个能够整合各类业务应用，并且能够快速敏捷开发的APP开发平台，符合未来的发展趋势。
5.2 经验心得
（1）要与业务部门保持良好有效的沟通机制，及时了解并掌握业务需求，驱动流程改善。
（2）项目过程中遇到的问题，要及时解决，避免问题堆积；同时也要及时向上及领导汇报进度，获取必要的支持与资源，保证项目的落地。
（3）要确保报表中业务数据的准确性与完整性，强化与业务人员的沟通对接。
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