Q1:请专家先做一个自我介绍 A1：我是宁波祈禧智能科技股份有限公司董事长方曙光。我自己一直是一个连续创业者，自大学毕业第二年就开始创业，与数字化领域产生了交集。
在2018年，当时数字化的概念尚未深入人心，我们更多地是出于解决企业实际问题的需求，而非前瞻性的战略规划。在与众多企业高层的交流中，我始终强调，数字化不应被看作是一项需要宏大规划或完整方案才能实施的任务。相反，它应该是一个以问题为导向，以目标和理想为指引的逐步推进过程。
我们始终坚信，面对问题，只要勇于正视并努力解决，就一定能找到适合自身的数字化解决方案。正是基于这样的理念，我们一步步走来，在数字化领域取得了显著的成果，并成为了当地乃至宁波区域数字化转型的样板企业。
如今，我们的公司吸引了众多企业的参观与交流。许多企业在参观了大企业的数字化实践后，往往感叹其虽好但难以企及，投入巨大且遥不可及。然而，当他们来到我们这里时，却能感受到一种亲切与共鸣。因为我们虽然采用的是传统模式，但通过数字化手段实现了效率的提升和效益的增长。这种转变是实实在在的，他们能够看得懂、学得会，并且投入成本相对较低，因此取得了非常好的效果。
Q2:您认为企业青睐的数字人才核心素质是什么？ A2:对于中小企业而言，招聘大量高端人才是不现实的，难以想象。我们通常需要的是应用型人才，对专业技能的要求并不高。那些高端人才我们可能负担不起，他们也不太可能选择加入我们这样的公司。我经常强调数字化的重要性，但数字化本身并没有太多技术含量，我们所用的技术，比如帆软、mess、ERP或OA，都是由其他公司开发的基础技术。我们所做的更多是应用这些技术。
因此，只要具备一些基本技能，甚至没有也没关系，最关键的是对数字化这个领域要有浓厚的兴趣。兴趣是最好的老师，它能解决所有问题。现在的年轻人对电脑和手机都很熟悉，只要有兴趣，他们就能成为企业中非常合适的数字化人才，同时也能感受到自己存在的价值。
Q3:企业培养应用型人才的有哪些方法和途径？ A4:在我们机构的初期，我们并没有设立信息部门，那时我们的工作仅限于网络管理，由一位员工负责。随着时间的推移，我们发展到拥有八名员工，并且开始对外招聘，逐步构建起我们的信息化团队。在今年上半年的分享中，我提到了一个案例，我们与宁波大学科技学院和浙江工商职业学院慈溪分院合作，专门招募并培养学生，这是市金信局推动的一项工作。我作为顾问，负责提供策略，我们还邀请了咨询公司参与，例如EIP mess和帆软梅院长，他们将为我们提供免费的授课资源。学校负责招生工作，政府则提供支持，并可能在未来出台相关政策，以培养慈溪地区所需的企业人才。通过企业与学生的互动和对接，我们成功培养了第一批58名数字化专员。这些学生的实习和签约率非常高，我们期望他们能够真正为慈溪企业的数字化转型做出贡献。
Q4:数字化应用人才如何助力业务发展？ A4:这里我深有感触。关键在于，从我的角度出发，我必须推动公司内部信息化技能的提升。我们信息部门拥有8名员工，其中一些人可能具备一定的编程技能，而另一些人则更专注于开发报表，与生产流程紧密对接。目前，我对信息部门有三个阶段的要求。
首先，信息部门的定位是什么？它是否仅限于网络管理、修理电脑和布设网络线缆？其次，信息部门是否能够制作报表，并与业务部门有效对接，接受业务委托并转化为报表？目前，我们已经制作了约6,000张报表，覆盖了各个层面，并且这些报表已经能够作为KPI进行考核。第三阶段，信息部门应成为公司内部的高级部门，一个战略性的部门。在开发报表的过程中，我强调报表必须与业务和考核紧密相连，实现PDCA循环，确保闭环管理。举个例子，某些产品偶尔会出现缺件的情况，尽管我们加强了培训和管理，但问题依然存在，这表明之前的措施是无效的。
今年，我们采取了称重措施，以检测产品重量的偏差。我们发现，产品重量本身也存在差异，比如不同供应商提供的产品重量不一，天气变化（如晴雨）也会影响重量，纸箱和泡沫吸湿后称重变得不准确。因此，我们进一步发展了动态称重的概念，通过计算工单的平均重量来识别偏差。我们只称重当天同一供应商在相同天气条件下生产的产品，以此作为基准。然后，我们找出超重和最轻的产品，并进行管理跟进。检验员需要找到这些产品，并在报表中体现出来。接下来，要对这些数据进行分析，探究为何某些产品偏重或偏轻，并判断这些偏差是否在合理范围内。这样，我们从单纯制作重量报表转变为实施报表驱动的管理模式，并将绩效考核落到实处，形成了一个完整的PDCA循环。
通过这种方式，我们的信息部门不仅与技术层面紧密相连，而且与经营管理紧密结合，成为了一个高级甚至战略性的部门。数据不能仅仅停留在屏幕上，如果数据不能转化为驱动力，不能与经济效益挂钩，那么它们就毫无价值。
Q5:战略部门怎样展现领导力，解决当前问题和引领未来发展？ A5:在企业数字化转型的成败中，领导层的作用至关重要。数字化转型本质上是一把手工程，其成功与否在很大程度上取决于企业领导者的远见卓识和战略部署。只有在深刻理解数字化内涵的基础上，企业才能有效地推进数字化转型。
在转型初期，解决当前问题至关重要。作为战略部门，必须由具备领导能力的人才来制定战略。中高层管理团队在处理当前问题的同时，也需思考如何利用数字化手段来驱动未来的战略发展。这不仅需要对内部流程的深刻洞察，还需要对外部环境的敏锐感知。
例如，人工智能（AI）技术的发展为各行各业带来了革命性的变化。在AI时代，每个行业都有可能经历一次全面的革新。因此，如何利用AI推动企业发展，已成为一个关乎企业生死存亡的战略问题。这不仅需要战略思维，更需要强大的领导力来确保企业能够适应这一变革，并在新的竞争环境中脱颖而出。
Q6:培养数字化领导力有什么具体计划？ A6:我们目前正处于组织发展的关键时刻，正经历着从第二阶段向第三阶段的深刻转型。起初，我们仅作为一个纯粹的技术部门存在，但如今，我们已成功地实现了信息化转型，将经营管理与产品开发周期（PDC）紧密地结合成一个高效的闭环系统。这一转变不仅提升了我们的运营效率，还增强了我们的市场竞争力。
展望未来，当我们全面达成第三阶段的目标后，引入战略驱动和领导力培养将显得尤为关键。在那个时候，这些举措将能够进一步巩固我们的市场地位，推动我们向更高层次的发展迈进。因此，从专业角度来看，我们认为在第三个阶段实现后再导入战略驱动和领导力培养，将会是一个更加明智和合适的决策。
Q7:培养数字化领导力有什么具体计划？ A7:我对未来充满信心。同时，我也在努力解决自己在认知边界上的一些问题。今年，我们成功开发了两个系统：一个名为DOS（delivery open system），即透明交付系统；另一个是RIS（remote inspection system），即远程检验系统，它在今年刚刚完成，并在帆软报表中实现了该项目。我们实现了从KPI考核到点、线、面的全面转换。我个人的认知也在持续深化和进化。因此，我相信，只要我们持续培养数字化和学习型的文化，这将是我们数字化未来发展最坚实的保障和最强劲的动力。
Q8:可以谈谈企业推动数据文化建设的借鉴方法吗？ A8:梅院长阐述了五个关键的观念：技能观、参与观、高层观、落地观，以及文化观。由于我们都亲身经历过这些阶段，因此我一听就明白了，并打算将这个五观理论应用到实践中去。数字化是实现科学管理的一种手段。科学管理源自西方，强调科学性，而东方则有GE文化，西方则有泽科思维。两者各有优势，应当相互补充。
科学管理有时过于刚硬，缺乏温情，过分强调绩效和考核。而东方文化则更加注重情感和柔和的元素。因此，我们必须将两者结合起来。作为中国人，我们不能完全变成美国人或德国人，这是不现实的。在这样的文化土壤中，我们必须融入适合的文化元素，使数字化更加柔和，使其能够生根发芽。
我们企业一直非常重视文化建设。上个月，我们举办了第四届企业庆典，每年的七月初七，我们公司都会庆祝祈禧节，今年已经是第四届了。我们计划将这个传统坚持20年。今年，我们创新了许多节目，例如一个辩论节目“JIT该不该实施？”通过这种形式，我们加深了对科学管理的理解。我们还推出了一个关于零缺陷质量管理的节目，效果非常好。
我们的兄弟企业也受邀参加，并对这些节目表示了高度认同。明年，我们将推出更多节目，例如展示数字化系统中遇到的问题和矛盾，让员工亲身体验数字化如何真正帮助他们。数字化应该是人性化的，绝非反人性的。它旨在提高效率、创造效益，并且是公平的。
