|
企业为了实现数字人才的更高留存率，首先应该树立“以人才为中心”的思想，像关注客户一样去关注人才，充分理解人才的诉求。通过对多位客户企业的调研，帆软数据应用研究院发现薪资水平和职业发展前景等因素影响着部分数字人才的去留决策。具体而言，对于在职场已有一些工作年限的数字人才前辈而言，令人满意的薪资水平是影响他们择业的首要因素，其他因素分别是职业发展前景和晋升空间、合理的绩效考核和评估标准、工作环境和工作节奏、工作内容的价值等。对于职场经历不丰富（工作年限小于等于3年）的数字人才新人而言，职业发展前景和晋升空间是他们首要考虑的择业因素，其次分别是令人满意的薪资水平、合理的绩效考核和评估标准、个人技能提升、工作内容的价值等。
 因此，我们认为企业为了提升数字人才的留存率，必须首先搭建一个适合数字人才的评估体系，并以该评估体系为基座，建立包含人才薪酬激励和表彰激励在内的激励机制，以及包含管理序列和专家序列在内的双序列职业发展通道。
保留数字人才：建立数字人才评估体系基座
企业的数字人才不同于传统的业务人才和IT人才，他们融合了技术与业务，传统的人才评估体系缺乏多维度的评判标准，因此无法准确地衡量数字人才的能力提升和绩效表现，导致人才的能力和潜力得不到充分利用。企业应根据自身情况，设计涵盖业务实践和数字技能等多维度的科学的数字人才综合评价体系，以满足后续人才激励及职级晋升的评判需求。
案例：中国海洋石油集团有限公司财务共享服务中心--多维度的数字人才评价体系（数据生产力大赛节选）
财务共享中心自主研发了一套多维度的数字人才综合评价体系，可根据人才分数判断一个人数据应用能力的强弱，根据人才类型判断一个人与岗位的适配程度，提高识人辨人的精准度。关于评价体系指标的构建，财务共享中心将评估指标细化到了多个层级：一级指标包括技能类和业务实践类。二级指标包括数据加工与处理能力、数据可视化能力、数据治理能力、数据综合能力、数据应用能力，若一个人同时具备这五种能力，则称他为全能型数字人才。
截至2023年，财务共享中心已有409人通过数字人才综合评价体系完成评价认证，约占共享中心全体员工的50%。该体系为共享中心后续对数字人才的绩效考核、薪酬激励、能力培训、职级晋升等起到了关键的支撑作用。
  
薪酬激励仍然是影响国内数字人才择业选择的重要因素之一。企业应当为关键数字人才提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，并通过其他财务相关的激励，特别是项目制分红的方式来留住他们。
案例1：东亚银行（中国）有限公司--为数字人才提供市场化的薪资
东亚银行（中国）有限公司（以下简称东亚中国）秉承着“数字发展，人才先行”的理念，牵头打造了首家外资银行数字人才培养品牌——“数赢”项目，并对人才激励机制进行了创新。东亚中国对数字人才的市场平均待遇进行了全面调研，为他们提供市场化的薪资。同时东亚中国还通过引入项目制的分红激励模式设置了差异化的薪酬结构，保证关键数字人才的高留存率。
除了薪酬福利待遇，数字人才也非常重视自己工作的意义和价值实现，这种对工作意义和价值的追寻是数字人才内驱的关键，也是影响他们去留的重要因素之一。企业应该设计一些正向的公开表彰机制，通过表彰让数字人才感受到自身知识和技能的被尊重和认可，让他们寻找到自己在工作中的价值所在，进而主动愿意留在企业内。
案例2：山东高速济宁发展有限公司--建立突出贡献奖评选机制
山东高速济宁发展有限公司建立了公司内部的突出贡献奖评选机制，对于为公司数字化做出突出贡献的团体和个人给予相应的表彰和物质奖励。2023年公司授予3人创新能手的称号，授予6人优秀工作者的称号，鼓励他们继续为公司的数字化转型做出更大贡献。
案例3：海发宝诚融资租赁有限公司--举办年度评优表彰会
海发宝诚会定期举办“璀璨星海”年度评优表彰会。公司搭建人尽其才的舞台，通过一年一度的公司年度评优表彰会，表彰数字人才的突出贡献，激发数字人才的创新精神、工匠精神，充分调动人才创新的积极性。
我们发现，企业通过投资数字人才的职业发展机会，有可能以一种长期可持续的方式预防他们的流失。相比之下，仅仅增加数字人才的薪酬只能暂时延缓他们的离职，并且这一发现在数字人才新人中更为明显。
因此我们认为，企业为了更好地留住数字人才，应该为他们设置两条平行的职业发展通道，包括传统的管理序列职业通道和非传统的以专业技术认证为考量的专家序列职业通道，并鼓励这两种序列间的相互流转。传统管理序列下人员的晋升是线性的，例如从员工到经理、部门主管、CXO等，每一级的晋升都带来了更高的头衔和更多的管理责任。
除了传统的管理序列的职业路径，企业可以打破职业发展和数字人才管理责任之间的传统联系，为他们单独设立一条平行的专家序列的职业路径，专家序列的职级晋升伴随着专业技术认证的获得，这种双序列的职业路径能帮助企业留住数字人才。企业设立专家序列并不是为了让数字人才埋头于自己的技术研究，恰恰相反，这样做的目的是为了让他们能够自由地参与到企业更多的关键项目中去，影响到更多的同事，把自己更多的时间精力投入到对企业的增长赋能而非对上下级的汇报和监管。
案例：东亚银行（中国）有限公司--设置以能力高低为核心评价维度的专家序列
东亚中国在数字人才的职业发展路径设计上有创新性的尝试。东亚中国基于“搭建行内专业认证体系，培养可持续数字人才”的理念，构建了全新的以数字人才专业能力高低为核心评价维度的专家职级体系，包括“数据分析DA、数字化产品经理DP、数据工程DS、数据治理DG”这四大专业序列，并下设初阶、进阶、高阶三个阶段，包含帆软FCA/FCP认证在内的“数赢”资格认证。东亚中国的专家职级序列设计突破了传统银行业的职级和岗位限制，对数字化专业团队的职业发展空间进行了全面的优化。
本报告基于500+家客户调研，帆软数据应用研究院联合赛迪顾问，第一次就企业数字化人才建设发布研究报告，围绕“规划人才 -培育人才 - 善用人才 - 保留人才”的数字人才建设框架和优秀企业实践等进行全面的洞察。主要内容围绕：
-
当下企业数字人才定义是什么？包括哪些类别的数字人才？
-
企业如何规划自身数字化人才？岗位及能力画像包括哪些？
-
企业如何培育自身数字化人才？需要采取哪些的培养方法？
-
企业如何发挥数字化人才价值？如何用好培养出来的人才？
-
企业如何保留住数字化人才？想保留住人才需要关注什么？
-
目前都有哪些优秀的企业数字化人才建设案例可以借鉴？
扫描下方二维码即可下载完整PDF资料
| 
