文|帆软数据应用研究院陈明明
稻盛和夫利用阿米巴经营模式，先后把京瓷Kyocera、第二电信（KDDI）、日本航空带入世界五百强，且用了一年的时间把日本航空从宣告破产到实现了盈利1884亿。一家公司的成功可能是巧合，但三家公司的成功证明了阿米巴经营的巨大价值和可移植性。
2008年马云第一次拜会了稻盛和夫之后，表示受益匪浅，稻盛和夫的阿米巴经营模式，深深地影响了他。马云拆分25个事业部的经营思路与阿米巴经营模式如出一辙，就是将企业划分阿米巴组织，每个阿米巴组织（简称“巴”）在巴长的带领下独立经营，发挥全体员工的经营潜力。而华为参考阿米巴的方式，改革薪酬体系，向基层释放权力，形成面向客户的‘铁三角’经营单元。由工资倒推任务，提高人均毛利，减人也要增效在慢跑中推进增量绩效管理。
在中国北京、上海、无锡、大连、青岛、广州、重庆等地设有盛和塾分塾（阿米巴理念的宣传和交流机构）。阿米巴理念如此备受推崇，它究竟是如何运作的呢？下面就为大家详细的对阿米巴进行介绍。
1．阿米巴经营的诞生
阿米巴经营是一种回归企业本质的集体管理模式，以“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”为经营理念。以人本位、分权管理、跟随市场的思想贯穿在整个经营体系之中，这三种思想的诞生和稻盛和夫先生本人有着很大的关联。
其中以人本位的思想，很多是稻盛和夫先生把自己做人、做事的思想融入到企业管理中所形成的。在创业之初，稻盛和夫凭借一身过硬的技术能力，拉来了第一笔“风投”。其中西枝先生更是以抵押房产来提供支持，使稻盛和夫体验了到了沉重的责任感。与此同时，战后日本经济萧条，劳资关系紧张对立，员工集体抗议，更让稻盛和夫认识到，经营管理的好坏不仅关系到企业的存亡，更关系到各个员工的生存问题。
阿米巴经营管理思想并非企业管理的唯一圣典，它的管理思想和国内很多企业的管理思想都有着共通之处。比如大家所知的“海底捞”，它的家庭式管理就蕴含以人本位和分权管理的思想，同样给企业带来了巨大的成功。香港利丰集团的大公司规模，小公司运作的思路和阿米巴的分权管理有着异曲同工之妙。
2．阿米巴经营所要实现的目标
阿米巴并不是一套规定模式的经营诀窍，并不能为企业直接套用，原因是阿米巴以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。
所以我们不仅要明确它要怎么做，还要了解它想要做实现什么样的效果。
2.1．确定与市场挂钩的部门核算制度
2.1.1 及时把握企业经营状况
对于大多数的制造型企业，原材料的价格和产品的价格往往不是企业自身可以决定的，成本费用的消耗是跟随着企业的经营方向而不断变化的。因此在市场环境急剧变化的情况下，几个月前价格变动和成本消耗侧重点的少量数据放在现阶段基本起不到作用。
2.1.2 追求销售额最大化和费用最小化
追求销售额最大化和费用最小化基本是每个企业都想要实现的状态，但是阿米巴经营对此有两种不同理解。1.追求销售额最大化和费用最小化的过程是无限的，这就代表企业的利润是可以超乎想象的，不受同类型企业和市场状况的影响。日本航空就是一个经典的案例，在同时期，乘客数量低于“全日空”，但利润是“全日空”的三倍。2.从售价反推，认为产品的定价不是简单的提价，关键在于找到客户乐于接受的最高价位，在后续的定价管理中会详述。
2.1.3 基于原则的部门核算
追求销售额最大化和费用最小化的思想固然对企业的经营有很大的帮助，但是如何把这种思想贯彻到基层？基于这个问题，提出了部门核算的概念，此种概念执行了分权管理的思想，带来了以下好处：
1.及时把市场的信息传到到企业的各个部门；
2.管理层可以进行更为细致的管理，全局把控；
3.方便企业管理思想的及时传达和执行。
2.2．培养具有经营者意识的人才
个人的精力是有限的，把各单元的经营权下放到阿米巴领导，从而培养一批共同管理、分担企业经营管理的人才。
2.3．实现全体员工共同参与
劳资对立存在于很多企业之中，其根本原因是经营者和员工没有互相深入了解，往往只站在自己利益的角度看问题。而解决这个问题，不仅要把自身的经营理念融入到经营管理之中，还要实现企业内的信息共享，让大家感受到自身给企业带来的价值。
3．阿米巴经营所要构建的内容
阿米巴所要构建的内容都是上述三点目标的支撑和细化，对其中的关键点和难以实施的点进行详细说明，主要分为组织构建、定价管理、单位时间核算制。
3.1．组织构建
3.1.1 组织划分并非越细越好
组织划分的合理与否，直接关系到阿米巴经营的成败。组织的划分有以下三个原则：1.各巴有明确的收支；2.各巴是独立完成业务的单位；3.能够贯穿公司整体的目标和方针。各巴如果不按照原则导致各巴设立过细，会造成资源的浪费，而且后续的定价管理也会受到影响。同时，各巴的正确设立有助于经营者对企业的状况做出全盘把握，并及时做出调整。
关于第二点进行下说明，为什么要独立完成业务的单位。拿原料配料巴来举例，作为一个单独的核算巴，它的工作涉及到原料采购、调配，并销售给下一个巴。在下一个巴同意购买原料的前提下，原料配料巴会尽可能的降低原料采购价格，提升调配工艺，从而提升自身巴的利润。
3.1.2 应对市场变化的灵活组织
阿米巴的特点之一就是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活的调整阿米巴组织，迅速做出应对。组织架构的变化分为两种：量变，企业经营范围的扩大或者是业务部门的逐渐成熟，比如公司新增加了一条产品线，物流业务等；质变，主要为巴的继续细分（按照上述的巴的建立原则一般不会存在巴的合并）和巴的整合。
3.1.3 阿米巴经营管理部门的设立
经营管理部门是处理公司整体经营数据，在决定经营方向方面，起到并肩负着收集重要经营信息的作用和责任。正常职责包括构筑公司内部业务体系并使其正常运转；起草、修订并贯彻蕴含经营理念的部门规章；保障经营数据的准确性和及时性。
3.2．定价管理
在制造业，如果按照各道工序建立阿米巴组织，就可以在阿米巴组织之间形成一种半成品的购销关系，所以要设定阿米巴之间的售价。但是各阿米巴之间都想提高自身的售价从而保障自身的利润，如何设定售价对于阿米巴领导来说就至关重要了。
定价的原则是从售价开始倒推来决定各项工序的价格。如果该产品的售价决定了，就由生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。同时，各阿米巴的定价要由熟悉阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确的评价各阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平的决定相应的售价。
3.3．单位时间核算制
大多数公司的财务数据往往知道董事一级，导致一线人员根本不了解公司的经营现状。即使想让一线人员了解公司经营状况，但对于他们来说，传统财务报表过于负责，而且很难产生和自身工作直接关联的感觉。
3.3.1 标准成本方式于阿米巴经营的区别
标准成本方式：根据往年的经营状况定下一年的计划，今年成本降低5%，销售额提高10%等方式，这样会导致销售为了完成目标，从而自行对产品进行定价售卖，而影响到整个公司的利润，还有可能导致整体公司的销售额很高，但是利润却很低的情况。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易，直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。并不是单纯的追求完成任务指标，而是通过内部的不断创新来创造产品的附加价值。同时对于人员绩效的提升，阿米巴核算表中的指标并不是提升业绩、岗位等的关键，关键在于为这些指标的提升付出了哪些努力，做出了哪些钻研创新。
3.3.2 如何通过核算表来对公司整体进行把控
单位时间核算表说明：1.劳务费不计入扣除金额和经费开支中，原因是员工的劳务费（员工工资、福利等）不是通过阿米巴可以自行控制的。2.销售结算收益=总收益-劳务费-广告宣传费等销售活动所需的所有经费。单位时间核算=结算收益／总时间。3.用金额表示目标和成果，每天进行核算管理，统计为月度数据，并在月度初对所有管理项目制定计划数据。
实行单位时间核算表有哪些好处？
1.提高时间意识和生产率，各巴为了提高单位时间核算，为想尽办法的充分利用工作时间，如各阿米巴之间的人员挑拨。
2.方便对公司统一运作管理，不仅仅统计业绩数据，还统计各阿米巴的总体规划、月度计划核算表从而计算出公司整体的计划数据。
3.3.3 用业绩和余额掌握业务流程
阿米巴中的余额其实就是内部购销之间流转的过程状态的体现，防止出现于公司经营数据的矛盾，便于把控企业经营的状态。具体流转图如下。
