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摸透业务分析、追溯需求根源---
我公司主营业务是景区的运营与管理，本文项目是一个文化旅游服务性质（世界文化遗产-海龙屯）的景区。从营业收入角度看主要分为3个版块：景区票务、酒店和商业（包含文旅产品、普通商品、店面租赁等）。日常经营管理中，商业的营收占比是最高的，所以也是高层领导最为关注的业务点。
在对商业版块的业务需求梳理分析后，基本就是如以下三个指示要求：
1、如何制定合理的商业营销整体指示和部门个人KPI指示
2、如何控制商品成本和人力成本
3、如何提高运营管理能力
有了上述业务需求后，结合数据运营官的方法论（如：洞察业务需求、理解业务场景、以KPI为导向、获得更多人的支持相互成就彼此、合理的算法应用、目标达成的推进方法等），灵活应用，在商业部多次沟通全力配合下，BRD文档也顺利完成：
 下一步就是利用鱼骨图对相关主要指示进行的梳理解析：
可视化展现与持续迭代--
在经过上述需要梳理、指标值与算法和绩效管理制度确认后，下一步就是落地报表开发和管理看板了。
填报报表开发
结合现场实际情况，为了保证数据的准确度性，数据分析应用管理的可用性，开发了前端填报表面板，要求每日18：00前各门店必须填报各自营业数据（必须与ERP系统保持一致，或说明原因且补减等）
《零售填报》 《批发挂账填报》
 
商业部驾驶仓
从商业部视角出发，站在广角面，以展现本部门实时营收各项数据和同、占比分析，同时嵌入其他业务平台，如票务系统、客流分析系统、OA（人资管理）系统，力求多维度更客观全面展现商业状态和绩效进度
 部门绩效管理驾驶舱
一切的事务最终都是归一人事，部门的绩效管理更是如此，《绩效驾驶舱》就是以人为核心点，从而逐步展开个人业绩（排名），目标额与指示达成率，店铺营业额贡献额，员工面对店面的贡献占比额，区域内游客消费转化额，商品资金利用率，库存使用率等。
为了让KPI的制定更具科学性、可行性，同时也考虑到部门全员的接受度，我们将之前的考核方法和加入算法的方法同时展示，这样有了对比就可衡量度。在《绩效达标管理看板（算法）》中，引用了中位数、众数、标准差等算法。
 
在完成上述数据建设后，实质上帮助商业部解决了需求根本性问题，特别是得到了领导的高度认可：“以前只能通过你们汇报得到营收状况，关于深层次分析报告基本没有依据，现在我可以订位到某一件商品类和员工的动态绩效，这就是质变”。
得到高层的支持，可以说我们火力全开，陆续开发出针对各业务部门的（部分）驾驶舱，如下图：
下一步，我们计划全面深入到每一个商品，第一笔订单，充分将二八分析法、RFM模型、帕累托分析法等落地应用到实体运营中，让IT部与商业部成为深度战略合作关系，从而辐射和建设公司的数字大环境。
经验总结、心德体会
很幸运，【数据运营官】2105期学业完成后，顺利通过考试，这也是我帆软第二个认证书，非常开心，这更是促使我鉴定的在数据道路上持续前行。
实际上，管理驾驶舱只是一个开始，数据链是基础，管理链才是核心，必须要随时紧贴业务场景，理解领导层对数据或业务的即时要求（需求），必须要以公司战略目标为数据化应用与转化的动力，“降成增效、提升管理”这只是业务部门持续改进的目标，我们数据人更应该走在前例，在此过程中，我深刻的感觉到如课程中老师所讲：我们数据人与业务部门人员实现互助、互信、互赞，最终互相成就，或许只有给于对方这样的思维才能实现“0距离”，才能让自己“名正言顺”的“融入”到各业务团队中，才能逐步、可持续的推进数据化应用，实现数据人中心的梦。 | 
