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往期内容回顾：【数据重塑企业经营_01】消费行业企业数字化经营的趋势
【数据重塑企业经营_02】“数据驱动经营”面临的挑战
上一篇文章中讲述到很多企业的指标体系没有系统化的梳理出来，具体原因是什么？如何才能正确的进行指标体系建设。这一节我们就来具体的聊一聊。
1.为什么很多企业的指标体系没有系统化的梳理出来？
首先很多费零售企业整个数据平台的建设是由点触发的，由某些具体部门数据应用的需求出发。像有些是从营销部门发起的，有些是从营运部门发起的，有些是从商品部门发起的，但它不是从公司级的，不是自上而下的，是部门级的。
举个例子，为什么我们要上一个数据分析平台？上架的数据从商品中心入手，这时候可能会发现我们对于商品的洞察力不够，因为我们把它上去之后会发现在做整个指标体系的指标诉求时，都是以商品的角度来思考问题，视角不太全面，或者只是从业务流程链上出发，没有全局性。或者说它没有从战略层出发，它在我们真正要去推广的时候，就会发现有问题。因为仅由部门级推动时，就会割裂。可能这两天先推进商品，过两天推进营销，再过两天会推财务，你会发现他在这个时候指标和指标之间的逻辑关系不是很强，因为它只是针对于单个需求进行构建。
2.如何做系统化指标体系构建？
当前很多消费零售企业的至上而下的指标体系，在梳理过程中发现很多业务部门其实目标不统一。举个最简单例子，某企业的供应链环节有几个核心指标。第一个是采购计划的达成率，第二个是商品的采购品质好不好，第三个是采购的成本。那这三个指标里面哪个指标是最重要的？
某位采购人员说其实最重要的是采购成本，降本后其他成品也都能降下去了。但该企业老板说他们家采购品质放第一，采购成本放第二，然后最后是采购计划的达成。那么该企业人员对于关键性指标的认知上就没有统一。那为什么采购的商品品质能放到第一？他说是因为它是一个食品行业的，产品好不好吃、好不好喝是第一优先性的，后面也会涉及到产品的复购率。因为在食品行业复购率是最重要的指标。
那为什么说同样的三个指标？采购人员和老板的想法是不一样的。那首先第一个他们之前可能目标没有对齐，公司级的战略KPI指标是什么？肯定利润增长是第一优先。但是怎么才能利润增长？那就要多开店，门店规模扩大，单店要盈利。那怎么盈利？顾客要多，要复购，要留存。但是老客的留存、复购靠什么？靠产品，靠门店的服务。其实这个中间它是有一堆的推导逻辑，这个推导逻辑就是构建分析指标体系的逻辑。
刚刚说的就是从上至下的一个拆解流程，我们就能告诉不同的管理者，对于不同的岗位什么东西是重要的？再举个例子，刚刚只是说部门级重要的KPI 指标，但是部门级重要KPI在梳理指标解析的时候，很多的时候只是到部门级，没有到执行层。其实部门级指标很多的时候在我们看来它是结果指标。是没法做追踪的。他只是告诉我现在的单店的日营收做到了5000-6000块钱。但是再往下追，追不下去。那我要知道为什么？如果说我上个月平均日销售没到5000块钱，你能告诉我什么原因吗？到底是在什么地方做错了吗？这中间就要有一些拆解的关联性指标、过程性的指标来做数据决策的支撑，不然业务分析场景的深度就深不下去。
我们要知道影响一个门店的核心要素有哪些点？我们以前叫核心五要素，第一点是店效，一个门店一个月到底能做多少钱；第二个平效，门店有大店、小店，每平方的贡献度是多少；第三个品效，就是每个产品的贡献率，不是说商品越多越好，原则上你商品多，但你不动销也是大量的损失，全是库存积压，那意义不大。像国外的一些零售品牌虽然商品少，但是营收会很高。国内的零售店虽然商品堆满，但是营收很低。因为他真正能卖得动的是饮料、矿泉水、香烟，你会发现香烟在很多店的占比会特别高，卖的是最好的；第四点是客效，就是每个顾客的贡献，如何提升客单，提升会员贡献；第五点是人效，涉及到我们成本投入，一个门店用几个人，要充分把店员的人效发挥出来。
因此在做整个指标体系构建时，它是从上至下的逻辑进行深入解读，不同层级应该关注什么样的指标，然后关注的这个指标还有哪些关联指标能够帮我们做决策支撑。虽然这个时候涉及到从上至下，但实际在梳理指标体系时，并不是单纯的从上至下。因为现在消费零售行业里面有一个弊病，就是业务数字化没做好，中间好多链路是断的，实际一复盘发现很多数据不够支撑。所以我们以往在项目交付阶段，我们从上至下和从下至上同时进行，首先第一个做数据探查，把现有所有的业务系统探查一遍，当前我们到底能采集到什么纬度的、什么颗粒度的数据。然后这些数据到底是t+1采集的还是实时采集的。我们都会有一个探查表，做一些系统规划，以及每个业务部门的日常汇报，那他的关注点到底是在哪？
虽然刚刚说的我们有一套比较完善的指标体系构建的方法论，但是在不同的企业里面它的关注点是不一样的，因为它的经营模式不一样。我们原则上没法拿着 a 企业的指标体系套 b 企业的，这是很忌讳的，可以借鉴，但是更多的是要把这个企业的经营模式的不一样的点把它挖出来。因为它的管控模式、经营方式是不一样的，我们要把这种特殊的管理逻辑或管理策略细化进去，这样才能形成每个企业的指标体系。
还有一个其实是我们企业在不同阶段指标体系关注度不一样。大家不要把指标体系想象成是一个固化的东西，它永远是变动的。其实我它更多的是我们对于指标的理解，对于方法论的掌握。而且指标体系只是我们前期建设的一个过程，但是大量的工作是放在我们数据运营的，如何来做调整，它不是说做完了之后就一劳永逸。
总体来看，第一点我们需要按照自己公司的管理逻辑/管理策略，依照经营模式去形成该公司的指标体系；第二点要做好数据治理，把各个数据层面的业务口径统一。第三点去做好内部数据应用场景的建设。
视频课内容详见：3.如何进行指标体系建设.mp4 | 
