团队介绍       ①队长，Joy，性别女。某世界500强财务共享服务中心资金结算部门负责人，拥有丰富的大数据分析、大型团队运营管理、资金业务管控经验。接触帆软3年+，日常使用帆软得心应手，快乐地享受着这个工具带来的工作便利以及效率。       ②队员，王阳阳，性别男。某世界500强公司区域高级财务经理，对公司经营、财务管理、预算管理等均有丰富经验，接触帆软3年+，成为不断向身边人安利，推广帆软的一份子。       ③队员，悄悄努力打工人，性别女。某三甲医院数据产品经理，从业4年+，接触帆软4年，在大数据分析模型搭建、数字化产品落地、帆软BI应用等领域有丰富经验。 参赛初衷 与帆软的结缘算机缘巧合，也有必然因素，近几年大数据分析、可视化看板、BI桌面等均为企业经营管理中的热门词汇，市面上的相关产品底层设计、使用感、操作便利性、覆盖面等质量上参齐不齐，而帆软的产品是接触下来各方面都非常好的，并且公司运营、产品经理等都相当给力，注重与用户的交流，积极努力地贴近业务去开发产品。所以偶然接触到帆软BI，但随着越来越深的了解，更是结下不解之缘。团队的三个成员经常进行业务探讨，尤其在2022年很荣幸获得最佳行业优秀奖后，更加期待本年度的比赛（奖金），“摩拳擦掌”一年，我们又来了。 为什么会选择这个课题，原因有二，一是基于队长目前工作主要负责团队运营管理，作为一个人数多达150+的部门运营经理，管理难度十分大，并且按照这几年的发展，财务共享一定程度上可以说是一个单独的行业（可以作为一个独立的成本中心与利润中心，独立运作），人员数量大、比较年轻、流动性偏高、业务琐碎且普遍被认为价值不高等管理困难面前，由于行业发展较快，积累的经验还比较少，很少有体系化绩效管理方案去做团队的运营。在过去的一年多里面，队长深入进行业务、团队分析，形成一套绩效管理方案，希望能够对行业管理起到一定的帮助作用。二是帆软在资金管理、经营分析、成本管理很多领域都有深入的应用，但是在财务共享中的应用比较少，多数人可能存在财务共享只是做低端账务处理的刻板影像。其实并不是如此，每个领域都可以借助帆软BI这个工具减轻手工进行数据处理、快速、高效、直观、轻而易举地获取管理数据，助力管理决策。 因此，我们在此抛砖引玉，希望借此课题可以得到老师们的指导、行业大咖、小伙伴们多多交流，吸取更多经验提升我们自己的能力，也为行业发展，帆软发展贡献自己的一丢丢力量（也希望能有机会赚一点点钱钱）。 一、业务背景     早于上个世纪90年代，各大型集团型企业纷纷进行财务共享服务中心建设，近十年来发展尤其蓬勃，较多财务共享服务中心逐渐成立独立公司运营，如从最早的中兴通讯，到后面的华为、蒙牛、碧桂园、华润等。截止目前，中国境内的已经财务共享服务中心数量已接近2千家。经过实践证明，财务共享服务中心的确是支撑企业做好财务管理，助力经营管理很好的支撑，也是企业在扩张时期的助推者，行业缩表时期的稳固大后方。而财务共享服务中心各个部门中，结算中心因其业务量集中、繁杂、基层人员较多、流动性大等原因，占据十分重要位置。     资金结算作为财务共享最重要的模块之一，其业务处理时效、人员稳定性对财务共享的整体运作至关重要。从行业研究报告数据看，上千家财务共享服务中心业务覆盖情况中，资金结算仅次费用报销，更加可见资金结算的重要性。下表为财务共享服务中心业务覆盖情况： 序号 项目 覆盖率 1 费用报销 96.54% 2 资金结算 84.08% 3 固定资产核算 80.97% 4 采购应付 80.28% 5 总账报表 78.89% 6 成本核算 72.32% 7 业务收款 64.36% 8 档案管理 53.29% 9 发票开具 45.47% 10 纳税申报 43.60% 11 预算管理 33.56%   二、方案概述     资金结算因存在资金管控、资金支付包括票据、网银、银企互联等多种业务，相比费用报销审核更加复杂，作业人员也会更多，在目前社会竞争加大，尤其地产行业下行，向精细化管理要效益的背景下，如何对作业人员做好绩效管理以保障组织的正常运作，是行业面对的重要问题。基于整体人员达1000+人员，资金结算人员100+的某共享服务中心的绩效管理，本作品从业务梳理、绩效模型搭建、绩效反馈（数据可视化分析）3个步骤对其绩效管理方案制定进行分析。 2.1业务梳理     基于岗位职责说明书以及对作业人员操作记录，对资金结算工作进行梳理为资金准备、支付操作、资金报数、商票操作、资金月结等5大类业务。 分类 业务明细 资金准备 资金归集 资金申请 支付操作 网银支付 银企直联支付 资金报数 流水上载下载 资金日报 商票操作 商票开具 商票兑付 资金月结 单据结算 月度结账     每类业务，其操作步骤、操作内容均不一致，导致其耗时也是不一致的。在业务分类、内容梳理完毕后，通过业务调研、业务动作拆解并对操作时间进行计算等方法对每类业务的操作耗时进行确定。 序号 业务明细 耗时（min） 单位 1 资金归集 2 笔 2 资金申请 2 笔 3 网银支付 9 笔 4 银企直联支付 2 笔 5 支票支付 7 笔 6 流水上载下载 1 笔 7 资金日报 0.24 账户 8 商票开具 21 笔 9 商票兑付 13 笔 10 单据结算 2 笔 11 月度结账 2 账户     同时，为避免因流水线形式的资金支付工作过于枯燥，对人员培养、稳定性保障带来冲击，除上述基础工作外，鼓励员工激发内在的潜力、拓宽其知识面，设置一系列“专业专项工作”，每月视其价值产出或时间进行打分（加分）。以及，为保障作业质量，提升服务满意度，在业务操作过程中，还设定规则对上述工作内容进行质量检查评估（扣分）。 （1）专项加分方案 序号 专业专项 分值 单位 1 银企直联办理 1 户 2 久悬户注销 1 户 3 业务质检 2—10   4 有效建议 10 条 5 …… ……   （2）质检扣分方案 序号 质量检查 分值 单位 1 错误支付 30 次 2 重复支付 30 次 3 逾期支付 2 次 4 流水缺失 5 次 5 逾期结算 1 次 6 逾期结账 5 次 7 …… ……   2.2模型搭建     基于前期业务梳理，该组织将每个资金结算作业人员的月度绩效分数评分维度设定为：基础工作（即支付、结算、月结等）、专业专项工作以及质量检查等三部分，最终形成模型：   月度绩效分数=基础工作/10000*100+专业专项工作分数-质检检查扣减分数   说明：基础工作/10000逻辑为按照22个工作日的工作时长，每月工作时间约为10000分钟，而基础工作如网银支付每笔为9分钟，按此对应关系折算为百分制分数，加上专项分数，减去质检分数，则得出每个员工当月工作贡献，即绩效模型建立。 2.3数据分析     因涉及资金结算岗100+，每个人处理的业务量是不一致的，有人负责的下属单位商票操作多、有人负责的支付操作多，如何透明、公开、及时对员工绩效进行披露。 此时，借助BI进行数据可视化和分析起到了极大的帮助，数字时代BI工具不仅是总裁桌面等高大上的应用，在每个领域，都可以发挥其作用，助力组织发展。该组织的帆软BI使用程度较深，因此在上述业务梳理之后，即进行BI绩效看板建设。   说明：以上方案已在集团落地使用，并被集团评为了“优秀管理工具”。因数据保密性的原因，对组别和姓名进行了脱敏处理，同时根据集团原有看板对作品进行了重新布局配色。   三、分析思路     确定此次分析的主题为基于某世界500强公司的财务共享资金结算部门的绩效管理办法，对该部门整体绩效正态分布情况进行分析，随后分小组、模块、性别、司龄等维度细化分析，从分析结果中总结出企业的绩效管理策略、建议以及可推广经验。主要从以下三个方面进行分析总结： 3.1研究性别、司龄等与绩效得分的相关性分析     通过分析性别、司龄、职级、小组等自变量与因变量（得分）的相关性，进一步得出性别、组别影响比较显著，职级有一定影响，司龄与是否新员工影响不显著。虽然影响程度不一致，但对每一类的管理还是可以得出相关管理建议。 3.2对绩效模型在企业中的应用效果分析     一是企业应用绩效模型的结果反应，如员工绩效提高了、模块负责人主动减编等现实情况反馈，分析企业如何分层级设计看板用户才达到此目的，二是可视化看板投入加大，工作分配更倾向使用看板模型，分析企业是如何使用这套工具。 3.3对绩效管理策略进行总结和建议     基于上述的分析，根据该组织的绩效管理策略，总结出行业其他其他，类似工作如何进行分工，人员如何管理，效率如何提高，使得企业的运作更加健康，业务运营更加良好。   四、数据整理 4.1数据说明     根据已确定指标，通过数据中台将财务系统的支付数据、日报上报、月度结账等数据进行加工。 按照支付人对支付数据进行归集 按操作人对流上载、日报提交数据进行归集 按结账人对结账数据进行归集 以此类推 最终得出每个员工当月实操的数据底稿，成为可视化看板的数据基础。 4.2数据加工     针对以上数据，使用FineBI进行数据加工，得到“得分汇总”数据集。其主要过程包括分组汇总、派生指标计算、模型视图等。 （1）添加派生指标“司龄段” （2）添加派生指标“是否新员工” （3）添加派生指标“百分制积分” （4）左右合并：关联质检扣分 （5）左右合并：关联专项加分 （6）添加派生指标，计算最终绩效模型得分 （7）字段设置 （8）模型视图建立 五、分析过程 5.1综合分析 1、因变量：得分 财务共享部门员工的绩效考核得分呈现正态分布（即中间多两边少）的特征，符合我们的常态认知。其中，平均分为 76.61 分，最高得分为 176分，最低得分为 0 分，即存在新员工或者躺平的员工。同时，非常明显的发现，小于60分的员工有29人，绩效需进一步提升。（太高分的也别太卷了） 综上，主管应加强员工能力培养；针对得分低的员工进行分类管理，司龄长存在躺平现象的应加以辅导教育，司龄短或者新员工应注重培养和分阶段增加工作量。   2、自变量：性别 猜想1：性别不同，最终考核得分不同，且男性的得分会高于女性。     如上图所示，不同性别对绩效考核得分影响显著，其中男同事的考核得分明显高于女同事，结合部门实际，男同事加班比较猛，并且对晋升比较渴望，数据结果与实际相符合。 结论1：猜想1成立。   3、自变量：组别 猜想2：组别不同，绩效考核得分有所不同。     不同组别对绩效考核得分影响显著，第一名的小组B和最后一名的小组H相差60分左右，除了能力和态度差距原因，主要是小组H暂无主管岗位，小组E主管处于休产假状态。应尽快填补主管岗位，重视主管领导作用，以及加强小组之间的交流与分享，互帮互助，共同提升。 结论2：猜想2成立。   4、自变量：职级 猜想3：职级不同，考核得分不同，且级别越高，得分越高。（从高到低会计助理-财务主管）     不同职级的绩效考核得分不同，但并不是正相关。按照职级高低，自会计助理到主管，应呈现职级越高，绩效得分应该更高，这样公司投入与获得才平衡（职级高，薪酬成本也高），而财务主管平均分低于会计级，可重点关注此部分人员投入产出比情况。 结论3：猜想3不成立。   5、自变量：是否新员工 猜想4：是否新员工会对考核得分产生影响，且老员工的得分会明显高于新员工。     数据结果显示，是否新员工对考核得分不存在影响，这是违背大众认知的。     主要原因财务共享部门采取了“一对一导师制”，同时很多新员工已经在本部门实习了一段时间。这种一对一导师制度值得其他部门或者企业借鉴推广。 结论：猜想4不成立。   6、自变量：司龄 猜想5：司龄越高，考核得分越高。即司龄与考核得分呈正相关关系。 由上图可知，不同司龄（段）对绩效考核得分不存在影响。结论同样验证了上述结论4的正确性。如果企业施行成本最优战略，财务共享岗位可考虑使用更多的新员工节省更多的成本。 结论5：猜想不成立。   5.2分业务分析 1、各业务明细分析     由于分业务明细的分析和综合分析思路一致，作品不再展开赘述。以下仪表板关联了过滤组件“业务类型”，每个分析维度的组件标题和内容会根据选择动态变化。（方便领导、主管管理，监控各业务情况） 2、加分&扣分晾晒排名     相比传统的绩效管理，纯手工、事后的绩效反馈，BI绩效看板可以极大程度地弥补反馈滞后、获取便利性、灵活性、可拓展分析性较差、信息不够透明导致员工没有在过程中激发潜力等弊端。BI绩效看板可实现分层级、分用户展示不同内容，如部门总经理主要关注部门整体情况，模块负责人需要更深入关注到每个模块绩优员工的表现，模块内各个员工处于什么样的水平，哪些人需要关注和挖潜，而员工个体就更加关注在部门内部的排名，是否有机会拿到绩优，哪部分分数处于劣势等。     集团在绩效看板应用之后，出现一个有趣的现象，有些原本在抱怨自己工作量大的员工，通过看板清晰直观看到自己排位是落后的，立马向直属上司请求增加工作量，也有一些模块负责人原本在请求增加编制，通过看板对比甚至提出主动减编，以此来提高整个模块的人均分数，对企业管理者来说，就达到了通过这个管理工具，使得一些员工为了让自己能够成为“榜一”而举手申请增加工作，大家“卷”起来，用更少的人，完成更多的工作。   六、归纳总结 序号 因变量 影响结果 管理决策 1 性别 影响显著 识别高潜员工，选、用、育、留等各个环节重点管理 2 组别 影响显著 抓两头带中间，绩优小组总结可推广经验，落后小组进行剖析，绩效辅导 3 职级 存在一定影响 重点关注高职级人员投入产出情况（高薪低产），对工作分类，简单容易工作更倾向职级低员工，减少薪酬成本支出 4 是否新员工 影响不显著 持续做好新员工带教、校招生提前实习的管理模式，使得新员工更快上手，软着陆，更高效处理业务 5 司龄 影响不显著 分类管理，内容简单岗位倾向使用新员工，降低用人成本也激活组织氛围     基于该超大型财务共享结算中心绩效管理方案，总结财务共享服务领域使用BI可视化工具作为辅助、财务共享人员绩效管理的几个建议如下： （1）业务梳理，业务指标确定为绩效模型的重要基础。可通过实地调研法，数据统计分析，业务对标等多维度方法对指标逻辑进行测算，如转账操作为何为9分钟，是否合理等均通过多维度方法论证得出。 （2）业务完整性，方案设计可扩展性对绩效方案可持续进行很重要，绩效为日常工作引导的风向标，因此绩效方案需将重点工作均纳入指标中，基于业务阶段性诉求可额外设置专项指标，如资金结算工作涉及的网银支付，该工作为人工登录网银输入收款方，金额等一系列信息，容易输入错误，为鼓励提出减少操作风险的有效建议，可进行阶段性绩效加分奖励。此类指标设置规避了每日流水线型操作支付的枯燥，也起到了鼓励有效方案提出的作用。 （3）可视化工具应用使得绩效管理方案事半功倍。绩效管理主要是通过员工工作实时反馈，减少信息误差，公平公正公开地反映数据，若无可视化工具加持，仅月末手工计算，进行月末的最终计分展示，难以达到实时调配业务，实时管理人员作业量，实时让员工“卷”起来，超越他人。因此，好的可视化工具使得绩效管理事半功倍！ 六、应用价值     在绩效可视化看板和相关数据分析的辅助下，该绩效方案主要应用于人员绩效管理以及工作分配上。 （1）绩效管理：在绩效管理方面，可实时获取员工个人在组织中的分数，排名，每个工作分类最佳表现数量，人员，质量情况，达到绩效数据公平公正公开目的，更加满足95后占据90%以上的年轻型组织的管理诉求，年轻人对职场公平有更高要求，也需要树立一些标杆去引导更多员工“卷”起来。其次，通过不同年龄段，职级，模块等维度数据展示，使得管理者可多维度识别高潜员工，绩优员工，进行进一步针对性，个性化培养，为组织发展提供后备人员。 （2）工作分配：在工作分配上，通过监控不同员工业务操作量，工作时长，过往月份工作量等综合评估其工作效率是否可达成，在途任务是否需要指派及调配。同时，可实时监控作业质量，可供管理者对作业水平进行评估以及干预，保障组织业务顺利进行。   七、最终结果展示 作品链接：https://bisolutions.fanruan.com/webroot/decision/link/6meN

      本人Joy，202212期BI标准班学员，青春美少女一枚，在寒冬中负重前行，咬牙学习完了课程的所有知识点。此刻，正式宣布转型成功，准备在财务领域继续发光发热。接下来分享一下我与FineBI以及学习过程的点滴！ 在变革中转型       大数据、人工智能、商业智能、区块链等技术的快速发展，正在促使未来成为一个“万物互联，无处不在、虚实结合、智能分析、开放共享”的智能时代。       数据，成为了企业的核心资产，在公司2021年“极简组织”的组织战略中，我们财务部门也正在积极尝试兴新的技术，更广泛、更智能的收集数据、加工数据和分析数据，实现财务数字化转型，和本人的技能转型，帮助企业提升经营能力、洞察商家并预测未来。而FineBI恰恰成了助力我们转型的一个很好的技术工具。 为什么是FineBI     （1）完善的数据准备管理策略。从数据采集，到数据处理，再到数据的存储和管理，FineBI 完善的数据管理策略为前端的业务自由探索数据分析提供了强大的数据支持。     （2）灵活的自助数据处理。FineBI 重点打造的自助数据集，提供了新增列，分组统计，过滤，排序，上下合并，左右合并等功能，让用户以极低的学习成本将数据处理成自己需要的结果，也让 IT 更专注于基础数据的准备，将真正对数据的分析处理交还于我等更熟悉业务的分析人员。     （3）可视化探索式分析。FineBI 的可视化探索分析，是面向分析用户，让他们能够以最直观快速的方式，了解自己的数据，发现数据问题的模块。用户只需要进行简单的拖拽操作，选择自己需要分析的字段，几秒内就可以看到自己的数据，通过层级的收起和展开，下钻上卷，可以迅速的了解数据的汇总情况。       同时 FineBI 提供的强大可视化效果，还可以让用户的数据以更生动更有冲击力的方式展示出来。FineBI 以用户思维主导的可视化分析，还能根据用户选择的数据，自动推荐可视化效果，让用户的数据分析处理更高效。 课程特色概述       在没参加本次课程之前，自以为掌握得七七八八了，毕竟曾在比赛中获得过还算可以的成绩。（比如：某房企回款效率监控https://bbs.fanruan.com/thread-139337-1-1.html；再比如：供销均衡监控https://bbs.fanruan.com/thread-139308-1-1.html）但是，再系统的学习完后，才发现我曾经以为的骄傲，其实不值得骄傲。课程的内容太多我没接触过的知识，比如数据加工的细节，比如单向联动和双向联动的细节，又比如跳转设置的细节，再比如布局配色的细节……       课程的知识点多有牛毛，却每一根毛都显得那么重要。学会数据加工建模，让你清洗整理数据更高效；学会OLAP技巧，让你的探索更方便；学会数据分析方法，让你的分析更智能；学会布局配色，让你的报告更迷人。       我们总是说，业务人员转型困难或者学习数据分析无从下手，FineBI不就是最好的选择吗？

Your browser does not support video tags.   一、团队介绍： 队名：美女与和平 队员：赖石娇、司徒民淇、高静 指导老师：李和平       我与帆软的缘分起于一个凉爽的秋日晚上，我驰车疾行于去吃生蚝的路上，收到李和平的数据分析入门课程培训的通知，高静说我已经给你报名了，我就淡淡回复了哦，此刻心中只有生蚝，再者这些培训无非也就是吹吹水，也没放在心上。直至李和平开课了，这个家伙摆了一串数字904462，我竟然一下get到他的意思，开始喜欢上他的课，然后自封为他的首席大弟子，日夜沉迷学习帆软BI。作为我司的帆软首席大使，李和平老师真的收获一波又一波的迷弟迷妹，桃李满天下。为了让我们熟悉帆软产品，精心备课，将我们常见的业务需求来做案例，带我们上帆软论坛学习，鼓励我们去考试，和平老师的树苗成长营逐步壮大，帆软也让更多的同事知悉和使用。       本人的主要工作为集团经营数据分析，每天现金流、利润、供货、销售一个个几百M的Excel，一万块高配的电脑，动不动就崩溃了，而学会帆软之后我的效率蹭蹭蹭往上，简直了！作为傲娇的业务部门，当下我立马启动一个经营管理看板的项目，指定使用帆软产品，要求和平老师、司徒以及高静来实施，逢人就安利这玩意，然后就有了美女与和平的故事。      感谢帆软让我们有了故事，也感谢帆软成为我们故事的一员，希望这个故事继续延续。   二、背景介绍        经过了黄金时代、白银时代，房地产从行业红利期转为向管理要效益，开始进入了精细化管理的时代。而自某大“暴雷”后，一家接着一家冒出暴雷消息，说是如“雨后春笋”般也不为过。在如此背景下，如何防爆雷？如何保持稳健经营？如何保持现金流健康？对管理者来说，是个极大的考验。       现金流主要受收与支的影响，即销售与支出。销售端就是签约，支出端影响最大的即为供货，因为房子这种特殊商品，建设周期长，金额高，要供货就需要有大量的工程款支付，在销售行情不好，又需要进行大量的支付情况下对现金流稳健一定产生巨大的冲击。现金流就是血液，一旦现金流出现问题，“暴雷”在即！因此在经营前端如何做精细化管理的首要任务就是供货的管理。如何做好以销定产，供销均衡监控，是我们做好经营管理重要的一环，只有供销均衡，才能减少无效的资金占用，提高现金收益，保障现金流稳健。作品思路来源于真实的管控分析，其中区域等字段数据等已经进行脱敏处理。   三、提出问题       1、保持现金流稳健和供销有什么关系？       2、在手货量越多，越有销售保障吗？货是不是供得越多越好？       3、供货计划应该怎么制定更合理？       4、怎么评估供销是否均衡，如何避免？   四、分析思路             作品从对保持现金流稳健的重要管理环节，即供货与销售两个方面入手，对供货情况进行分析、供货与销售匹配分析以及持续的监控，针对监控的情况进行以销定产的管控措施。现就业务逻辑陈述详细的分析思路。      业务逻辑：现金流稳健主要影响因素为收入与支出，房地产企业收入来源在于销售签约，支出大头在土地款、工程款、税费、还贷等，但税费与还贷为刚性支出，能够管控的为土地款与工程款，现在行业处于缩表阶段，土地款支出已经在主动控制，因此大头为工程款支出。即供货阶段的精细化管理为现金流管理的重要环节。作品基于此业务逻辑，从如何做好供货管理出发，将以销定产，供销均衡的供货管理思路，拆解为第一结合存销比对供货取证的情况进行分析， 第二根据营销推售的情况分析供货有效性，第三根据推售以及取证供货的去化情况分析供销是否均衡，是否需要调整供货计划等三个步骤。   专业名词释义：       1、取证：指房屋建设，获取预售证。       2、推售：指将商品推出售卖，消费者可进行购买，签订销售合同       3、存销比：在手货量/近6个月平均销售额（作品中用的为6个月存销比，亦可选择3个月存销比等，不同月数存销比受季节性、新开盘等因素影响较大）       4、取证30天内推售去化率：取证30天签约额/推售货值       5、取证30天内签约去化率：取证30天签约额/取证货值   五、分析过程 5.1 供货取证情况分析        三季度供货共计2504万㎡，取证对应货值共计2107亿元，平均单方8414元/㎡。工程款支出XX亿。（因数据较为敏感，本文不做数据公布，所以隐藏处理。）             如下图可见7、8、9三个月的集团整体存销比呈逐渐上升趋势（在手货量/近6个月平均销售额），在月度销售额波动不大的情况下，存销比越高说明货量积存越大，也是一个可评估供货是否合理的指标（需要结合与供货去化情况一起综合评估），但需要根据季节、地区差异做相应的细化分析，如东北地区存在较长的冬歇期，在此阶段需要保持较高的存销比，因为冬歇期无法补充新货，需要储备货量用于此阶段销售。               根据存销比最大的5个区域以及最小的5个区域的情况来看，存销比最高值高达34.2，意味着按照现有销售流速需要34.2个月方可销售完毕，即便是冬歇期也不至于这么长的时间，可以判断该地区应该停止供货，提高销售速度，否则将会成为拖累集团现金流的稳健发展。而最小的存销比仅0.77个月，说明这个地区即将卖断货，无货可卖，应该再结合销售的流速进行供货铺排，尽快供货，争取贡献更多销售收入。               如下图所示，每月上旬取证面积均低于下旬，且下旬取证面积占当月取证68%-75%之间，很明确的变动趋势。根据明细表其中各区域下旬供货占当月供货100%的有9个区域，占当月供货80%以上的区域有36个，而占当月供货65%以上的区域为77个，明显看出各月供货严重不均衡，基本都在下旬供货，月末才取证，很难为当月贡献资金！而每月工程款支付XX亿，相当于此部分支出转化为存货，暂无法盘活！   5.2 供货推售分析        尽管做了较多的供货，但是这些供货是否真的有效？将取证货值按推售节点进行分类， 可看出虽然已供货但推售超过30天以上的货值占总供货货值的24%，此部分货值从销售角度可视为当月无效供货。根据区域明细表，供货后较长时间未推售的区域为区域74，供货超30天推售占比56%，因冬歇期即将停工，部分供货为了补充冬歇期存货，且取证货量是按照运营取证节点要求的，因此进行供货后未推售。区域101，供货超30天推售占比53%。营销需求供货时间过早，之后又调整销售节奏，未将这栋楼作为主推楼栋去推售。另外，如果未按照投资承诺供货，集团会有处罚。               从上述区域原因可总结得出，供货计划必须与销售需求、市场情况结合，不可盲目按照过往制度要求按原节点供货，否则会导致无效供货，因此每月供销需求会议十分重要，避免信息不对称导致供货误判，增加资金沉淀。         虽然整体无效供货占比较高，此部分占用现金流较多又不能在短期内实现现金流回笼，对保持现金流稳健还是带来较大的影响。但是从下表看到，7、8、9月三个月超30天推售供货比例持续下降，说明无效供货在减少，主要原因在于本季度起开始实行的供销均衡监控，以销定产的措施初见成效。   5.3 供货去化分析       取证30天内推售的供货去化仅指推售部分货量的去化，不包括已取证未推售部分，评估营销需求供货、推售铺排是否合理。取证30天内签约去化指全量供货的去化，用于评估供销是否均衡。       如下图所示，取证30天内推售的供货，在30天推售去化率可达到28%，根据明细表其中低于集团平均水平的有58个区域，推售货值视为营销需求供货，需求去化率较低的区域需要积极分析市场供求关系、谨慎铺排供货节奏。              三季度的供货在30天内签约去化率为22%，各月之间浮动较小，签约额随供货量同比例变动，可看出供货节奏是影响每月签约额分布不均的原因之一。其中7月下旬无效供货较为明显，导致7月下旬取证30天签约去化率降低。8月起明显供货上涨，但因销售去化增加，取证30天去化率没有明显下降。           根据跳转的区域明细的推售以及供货去化情况，区域15去化情况较好，主要原因为项目前策铺排考虑较为全面，定期营销、运营沟通需求。同时，对于有需求的提前供货匹配区域内部供货奖励。说明真的把以销定产，供销均衡执行到位，因此能够为公司提供现金流贡献。   六、分析结论       综合供货情况，取证去化率和取证30天内推售去化率，对逐个区域进行调研总结如下： 问题描述 原因 建议 上、下旬供货严重不均衡 因里程碑计划调整，部分月初供货提前至上月下旬； 里程碑计划与实际需求匹配，调整计划做到月度均衡供货。 供货、推售时间不匹配，无效供货占比较高 （1）北方区域涉及冬歇期，部分供货需提前取证，满足次年一季度销售需求；（2）公司内部考核，新获取项目按照投资定案承诺时间供货，但是营销基于市场情况未全部推售。 剔除北方区域特殊情况，合理管控供货推售率，加强管控供需关系，降低无效供货，减少无效供货带来的无效支出。 已推售货值去化率差异较大，部分区域推售去化率较低 （1）集中原因为市场下行导致去化率较差（2）推售户型与客户需求匹配度较低，导致开盘后去化率较差。 （1）建立制度，考核推售30天内去化率，提升供货需求的有效性。（2）定期评估户型与市场需求的匹配度，如严重不匹配，且有可调整空间应快速评估可行性，进行调整。               综上分析与建议，某房企在前端业务管理上助力现金流稳健发展的动作为以销定产，供销均衡监控，只有做到开源节流方可保障现金流健康，并且在市场下行情况下，节流一定是一个强有力的管控措施，具体措施总结如下：       1、以销定产， 根据销售情况倒排供货计划，市场需要，营销有需求的货量才是有效货量，杜绝无效供货。       2、供销均衡监控，即定期监控区域的供货与销售是否匹配，供货后推售情况是否合理，推售去化以及签约去化是否乐观，以此及时调整供货计划。       3、坚持以收定支，先收后支的策略，即根据监控结果，供销均衡，销售业绩好的区域才有资格支出，进行加大供货。   最终作品展示