一、     为什么要备“库存”【Why】 在跨境电商的世界里，春节备库存是一个颇为特殊且至关重要的议题。为何这么说呢？春节，这个对中国乃至许多亚洲国家意义非凡的节日，对于跨境电商业务的开展有着独特的影响。特别是当春节与中东的斋月同期时，我们的目光往往会聚焦中东市场，因为这个时期正是中东市场的销售旺季。不过，伴随着销售旺季而来的是销售波动的加剧。 鉴于此，每年春节前夕，为了应对这种销售波动带来的不确定性，我们会下达相对较多的订单，提前将货物送到仓库，建立起安全库存，从而为斋月期间的销售高峰做好准备。但这一操作并非一帆风顺，销售预测的准确率极低，我们很难确切知道哪些产品会畅销，哪些产品会滞销。与此同时，供应商方面也面临挑战，受春节放假影响，他们会遭遇“节前产能紧张”，节后又会面临“产能跟不上”的状况。这两方面的因素如同两座大山，横亘在我们面前。 在这样的夹击之下，作为供应链计划人员，就如同在黑暗中摸索的行者，不得不将希望寄托于库存。我们会尽可能地提高仓库的库存使用率，把各种各样的货物囤放在仓库，以备春节期间及之后销售的需求。这就好比我们在春节时会习惯性地囤一些大米，备点酱油之类的生活用品，担心节日期间万一没有饭店营业而没饭吃。这种担忧在现代社会的生活场景下或许已经很少见，但在如今的供应链管理领域，却长久以来都是一个令人头疼的难题。 二、     春节备库存，怎么备？【How/Plan&Do】 好了，现在问题来了，既然要备料/备货，那我们要怎么做呢？ 分为两方面看： 1.  我们究竟是备成品库存还是备物料？【What】 Ø  产品特性与市场需求： 成品库存：对于那些需求预测较为准确、销售周期短、客户对交货时间要求高的产品，备成品库存可能是更好的选择。这样可以减少生产和物流的延迟，快速响应市场变化。 物料库存：对于那些需求波动较大、生产周期长、或者有较长保质期的产品，备物料库存可能更为合适。这样可以减少成品库存的风险，同时保持生产的灵活性。 Ø  供应链稳定性： 如果供应链中的供应商和物流渠道较为稳定，那么备成品库存可以减少生产中断的风险。相反，如果供应链存在不确定性，比如供应商可能会在春节期间停产，那么备物料库存可以作为一种缓冲策略。 Ø  成本效益分析： 备成品库存通常需要更多的仓储空间和资金占用，但可以减少生产成本和加快交货速度。而备物料库存则需要较少的资金，但可能会增加生产成本和交货时间。 Ø  风险管理： 备成品库存面临的风险包括产品过时、市场需求变化导致的库存积压。备物料库存则面临原材料价格波动和存储成本的风险。 2.  我们要备多少成品和多少的物料？【How many】 以下我们借助 Fine BI 来为我们模拟我们需要备多少的成品和物料！ Ø  导入数据，需求数据、库存数据 Ø  计算到春节前的日期、春节后恢复产能日期 Ø  设定销售比例 Ø  计算需要成品、备料数量 Ø  呈现不同版本的备货情况 可以看到，我们通过调节不同的备料占比，实现了多版本可视化备料看板，能够快速地让我们看到春节备料的成品、物料库存，计算出对应的库存天数，快速地进行备货决策。 3.  我们需要在什么时候备这些物料？【When】 关于成品备货，我们应该在年前就把年后期间的需求都满足，比如今年过年是 1 月 28到 2 月 4 日，那么我们的成品备货的Days coverage 应该就要到 2 月 4 日之后，同时要根据供应商恢复供应的时间再加上一些 buffer，按我的经验，最少 25 天为好，也就是 2 月底的需求我们需要覆盖到。同时，我们的成品库存备货，也需要根据实际的需求来进行备货，按照补货频率来计算，每批消耗到年前的预估库存是多少，需要较高频率的监控。 关于物料备货，因为我们已经把春节的需求准备到了 2 月底了，意味着在 2 月底我们已经准备好相应的成品，不用担心需求的波动和销售出货导致物料需要提前被用掉，因此，我们的备料应该是滚动的，而且是可以根据销售实际的达成进行波峰的调节。与此同时，我们需要细化物料的种类，比如通用物料、长周期物料、战略物料、贵重物料等等，根据不同的属性进行滚动备料，以此缩短节后恢复生产、恢复供应的周期，敏捷的适配需求变化的波动和销售出货。 4.  我们要把料备在哪里？供应商/仓库【Where】 对于产品库存我们一般会备在仓库，对于物料一般会让供应商提前准备在供应商仓库，而且需要年前准备好，以备年后快速生产供应需要。 三、     在春节来临之际，我们要怎么控制？【Check】 在春节这一特殊时期，跨境电商的供应链管理需要更加精细和灵活的控制机制，以应对可能出现的供应商备货问题和销售波动。以下是一些关键的控制和检查步骤： 我们需要定期回顾库存、订单、销售数据、生产、备料情况 供应计划调整：与供应商沟通，了解他们的生产和交货能力，根据实际情况调整供应计划。 销售计划调整：根据市场反馈和销售数据，调整销售预测和促销策略，以最大化销售效果。 库存调整：根据销售和供应的变化，调整库存水平，避免过度库存或库存短缺。 物流计划调整：考虑到春节可能导致的物流延误，提前规划物流路线和运输方式，确保产品能够及时到达。   四、     怎么回顾？【Assessment】 当然，让我们安然无恙地度过了春节，吃饱喝足之后，我们就会忘记当年备的什么样的料了。不知道过多久，那些临期/过期的“食品”，就会出现，等你发现了就晚了。所以回顾我们的备料/备货，也同样重要，通常我们会放在春节后的时间，看看销售卖的如何，哪一些需要紧急处理，哪一些是重点处理等等。所以我们要看，怎么回顾这些多余的库存？ 1.  库存水平回顾 Ø  定期盘点： 全面盘点：春节后进行全面的库存盘点，确保所有产品都被检查和记录。 识别临期/过期产品：特别关注那些接近保质期限或已经过期的产品，进行分类和标记。 分类整理：将产品根据保质期限、销售状况和存储条件进行分类整理，以便采取相应的处理措施。 Ø   先进先出原则： 库存管理：在库存管理中严格执行先进先出（FIFO）原则，确保先入库的产品先被销售。 销售优先级：对于临期食品，制定特别的销售策略，如降价促销、捆绑销售等，以加快销售速度。 监控销售：监控这些产品的销售额和顾客反馈，以评估促销策略的效果。 Ø  库存预警机制： 预警系统：建立一个预警系统，当产品接近保质期限时自动提醒管理人员。 采购计划调整：根据预警信息及时调整采购计划，减少未来临期或过期产品的数量。 供应商沟通：与供应商沟通，协商可能的退货或换货政策，以减少损失。 2.  销售数据分析 Ø  销售对比： 目标与实际对比：将实际销售数据与春节前设定的销售目标进行对比，分析差距和原因。 销售波动分析：识别销售数据中的波动，包括异常增加或减少，分析可能的市场因素。 趋势识别：从销售数据中识别出长期趋势，为未来的销售预测和库存计划提供依据。 Ø   促销效果评估： 促销活动分析：分析春节促销活动的效果，包括销售额、顾客参与度和品牌曝光度。 成本效益分析：评估促销活动的成本效益，包括促销成本和由此带来的额外销售。 顾客反馈：收集顾客对促销活动的反馈，了解顾客的满意度和改进建议。   五、     结论 因此我们的备料/备货，取决于我们的策略是如何的？假如我们的产品重要程度很高，那我们可能更加多倾向于备货，多备点，因为客户等不及；假如我们的产品重要程度没那么高，那么我们就多备料，万一出不来掉，那也不至于烂在自己手里面。春节备库存，个人建议还是多备料，少备货。毕竟“巧妇难为无米之炊”，先让我们的“厨子”（供应商）准备好料，等着春节加班“炒菜”吧！ PS：慢着话说回来，个人还是建议先掂量一下自己的厨子的能力，如果他们是高价炒菜又或者是春节回乡了，怕到时候真的找不到厨房开门做生意了～这个掂量的办法就涉及到供应商能力的评估，包括生产能力、备料能力、计划能力、协作能力等等，后续有空再详细探讨这部分内容。年前就先这样！拜拜！祝大家过个好年！年年有余，知足常乐！      

一、引言 1)      MOQ 和 EOQ 在供应链管理的重要性 在供应链管理中，最小订货量（MOQ）和经济订货量（EOQ）是两个核心概念，它们对于优化库存管理、降低成本、提高效率具有至关重要的作用。MOQ是指供应商要求的最小订单数量，而EOQ则是从经济角度出发，计算出的最优订货量。想象一下，你在经营一家小店，每天都有顾客来来往往。你怎么知道该进多少货，既不会让货架空空如也，也不会让库存积压到发霉呢？这就是MOQ（最小订货量）和EOQ（经济订货量）的魔法所在。它们就像是你的库存管理的左右护法，帮你在成本和效率之间找到那个甜蜜点。 2)      文章意义与结构安排 本文旨在深入探讨MOQ和EOQ在供应链管理中的应用及其相互关系，分析它们如何影响企业的库存控制和采购策略，并提出协同优化供应链的策略。文章结构安排如下：首先介绍供应链管理的基本概念，然后分别阐述EOQ和MOQ的定义、计算方法及其在供应链管理中的作用，接着探讨它们在库存控制和采购策略中的应用，最后通过案例分析来展示EOQ与MOQ的实际应用，并总结它们在供应链管理中的关系和协同作用。   二、供应链管理基本概念 1)      供应链定义 供应链是指产品从原材料采购、加工制造到最终交付给消费者的整个流程中，涉及的所有组织、人员、活动、信息和资源的网络。这个网络包括供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户。听起来可能有点学术，但其实它就是我们日常生活中的“购物车”。从你下单的那一刻起，商品就开始了一段旅程，直到它安全到达你的手中。 2)      供应链管理内涵 供应链管理（SCM）是指对供应链中的信息流、物流、资金流进行规划、组织、协调和控制的过程，目的是在满足客户需求的同时，实现成本最小化和效率最大化。供应链管理不仅涉及内部流程的优化，还包括与外部合作伙伴的协调。简而言之，就是“多快好省”！   三、经济订货批量（EOQ）概述 1)      EOQ的定义 经济订货量（EOQ）是一种库存管理模型，用于确定最优的订货量，使得总库存成本（包括订货成本和持有成本）达到最低。EOQ模型假设需求是恒定的，且供应商能够无限供应产品。EOQ就像是那个总是提醒你“不要买太多，也不要买太少”的朋友。它基于一个简单的理念：订货量要恰到好处，既满足需求，又不造成浪费。   2)      EOQ的计算公式 EOQ的计算公式为： 其中，D代表年需求量，S代表每份订单的成本，H代表单位商品的年持有成本。     3)      EOQ在供应链管理中的作用 EOQ模型帮助企业确定最优订货量，以平衡订货成本和持有成本，减少库存积压和缺货风险，提高资金周转率，从而优化整个供应链的效率。   四、最小订货量（MOQ）概述 1)      MOQ的定义 最小订货量（MOQ）是指供应商要求客户订购的最小产品数量。这是供应商基于生产效率和成本考虑设定的一个门槛，低于此数量的订单可能不会被接受或会附加额外费用。MOQ就像是那个总是要求你“至少买这么多”的商家。它告诉你，想要交易，就得达到这个量。MOQ 就是那么讨厌的，但是要考虑好一点，买的少肯定单价高，买的多单价低这个问题。     2)      MOQ与供应商谈判策略 MOQ是供应商谈判策略的一部分，企业可以通过与供应商协商来降低MOQ，以减少库存成本和提高灵活性。有效的谈判可以帮助企业获得更有利的采购条件。 MOQ是供应商谈判的一部分，就像是在市场上讨价还价。通过巧妙的谈判，你可以让供应商降低这个底线，就像是在市场买到更便宜的菜一样。     3)      MOQ在供应链管理中的影响 MOQ对供应链管理有显著影响，它限制了企业订货的灵活性，可能导致库存过多或缺货。企业需要在满足MOQ要求的同时，寻找最优的库存策略，以减少成本和提高响应速度。所以我们要根据我们的最佳经济批量去权衡究竟我们是要如何设置。 4)      EOQ与MOQ在供应链管理中的实际应用 在实际应用中，企业需要将EOQ和MOQ结合起来考虑，以实现成本和效率的最优化。有时EOQ可能会低于MOQ，这时企业需要增加订货量以满足供应商要求；反之，如果EOQ高于MOQ，则企业可以按EOQ进行订货，以减少库存成本。   五、EOQ在库存控制中的应用 1)      降低库存成本 经济订货量（EOQ）模型通过平衡订货成本和持有成本，帮助企业确定最优订货量，从而降低总库存成本。这种成本控制策略对于保持企业竞争力和提高利润率至关重要。 2)      提高库存周转率 EOQ模型通过减少不必要的库存积压，加快库存周转，提高资金流动性。这对于企业来说，意味着可以更灵活地响应市场变化，同时减少因库存积压导致的资金占用。   3)      优化供应链效率 EOQ的应用不仅局限于单个企业的库存管理，它还能在整个供应链中发挥作用，通过优化库存水平，减少物流成本和时间延迟，提高供应链的整体响应速度和灵活性   六、MOQ在采购策略中的应用 1)      降低采购成本 最小订货量（MOQ）是供应商设定的最低采购限制，企业通过与供应商协商，争取更合理的MOQ，可以在满足采购需求的同时降低采购成本。   2)      保证供应稳定性 MOQ的存在确保了供应商能够以经济的方式生产和供应产品，从而保证了供应链中供应的稳定性。对于企业而言，合理的MOQ可以减少供应中断的风险，确保生产和销售活动的连续性。   3)      优化供应商合作关系 MOQ是企业与供应商合作关系的一个重要考量因素。通过与供应商协商合理的MOQ，企业不仅能获得更好的采购条件，还能加强与供应商的长期合作关系，实现供应链中的共赢   七、EOQ与MOQ在供应链管理中的协同作用 1)      EOQ与MOQ的关联性 在供应链管理中，经济订货量（EOQ）与最小订货量（MOQ）之间存在着密切的关联性。EOQ是从企业内部成本优化的角度出发，通过平衡订货成本和持有成本来确定最优订货量。而MOQ则是供应商基于生产效率和成本控制设定的订单数量下限。两者的协同作用在于，企业需要在满足MOQ的前提下，尽可能地接近EOQ，以实现成本效率和供应链效率的最大化。EOQ 和 MOQ 的背后就好像代表着两个不同的成本影射出来的影子。EOQ 代表的是库存成本，而 MOQ 则代表的是采购成本。 2)      协同优化供应链策略                    i.           采购与库存的平衡 通过结合EOQ和MOQ，企业可以更好地平衡采购成本和库存成本。在满足供应商MOQ要求的同时，企业可以调整订货量，使其接近EOQ，从而减少库存持有成本和提高库存周转率。                     ii.           降低整体供应链成本 当企业能够有效地协同EOQ与MOQ时，可以在整个供应链中实现成本的降低。这包括减少过量库存造成的资金占用成本、降低因缺货导致的销售损失以及减少频繁小额订货产生的订货成本。                    iii.           提高供应链响应速度 协同EOQ与MOQ有助于提高供应链的响应速度。企业可以根据EOQ模型预测需求，并结合MOQ要求进行批量订货，减少紧急订货和快速响应市场变化的需求，从而提高供应链的灵活性和响应能力   八、案例分析 1)      我们通过一个案例了解EOQ与MOQ的关系 产品名称 D年度需求 H每年每单位持有成本RMB S单次订货成本 EOQ MOQ A 12,000 80 4000 1095 对应 7 个场景 关于订货成本的解释： Ø  订单处理成本：包括填写订单、审核、发送订单到供应商等行政工作的成本。 Ø  运输成本：如果运输费用是由买方支付的，这部分成本可能会在订货成本中体现，特别是当供应商提供免运费的最低订货量时。 Ø  接收成本：包括检查、卸货、入库等与接收货物相关的成本。 Ø  管理成本：与监控订单流程、与供应商沟通等相关的管理活动成本。 Ø  其他杂费：可能包括税费、关税、保险费等其他与订单相关的费用。 在实际的运用的过程当中，我们的供应商实际的报价大部分情况下都是梯度的，有规模效应的报价。因此，我们模拟了关于供应商的一些基于成本的报价比如： 图表 1阶梯报价表 在不同的 MOQ 情况下，我们的单价是不一样的，由于供应商的固定成本是没办法改变，因此单价会随着批量越来越大而趋向稳定。 图表 2MOQ 报价折线图 在这里，我们通过模拟1～8 个场景来看看 MOQ 和 EOQ 的关系 以下是数据的详细计算过程： 图表 3EOQ 模型计算分析 通过不同的场景计算，不同的 MOQ 情况下，采购成本、订货成本、库存成本都是不一样的，因此所产生的总成本都是不一样的。可以看出来，场景 1 计算出来 EOQ 为 1095，实际上 MOQ 在 1000 的情况下，单价是最高的，为 243.5，虽然他的订货成本+库存成本是最低的，但是采购成本由于MOQ 太低的原因导致总成本偏高。 同样地，我们可以对比的来看场景 8，虽然 MOQ 为 22000，单价是最低的，为 155.5，但是由于造成的库存成本过高，同样在总成本中也高于场景 4、5、6、7。 反观场景 4，既不是 MOQ 最高，也不是经济批量最优，但是凭借适中的优势，把总成本降到了最低。仅为 2537,244 元。 图表 4MOQ 与总成本关系 图表 5不同场景与总成本折线图 2)      案例成果与启示 从案例可以知道，场景 4 是我们需要得出的最优方案。当然这里面做了很多的假设，毕竟场景 4 是需要一年定 1.2 次的货，在真实的场景下是不可能的，对于这类产品还是需要结合 ABC 分类进行进一步的分析，看是否是 C 类，或者波动较大的 Z 类产品，再去决定我们是否真的需要每年定 1 次的货。以上的数据都是脱敏生成的，没有什么业务的考虑。仅供用作证明 EOQ 和 MOQ 的关系并非不可调和，也不是顾此失彼的关系，他们是要辩证的去看，通过场景，通过数据去优化我们的供应链。   3)     FineBI 操作指引 1.上传数据包 2.计算对应的成本 3.增加对应的指标，MOQ 和总成本，添加为折线图，标签增加“MOQ”、“总成本”、“场景类别”   九、结论 1)      EOQ与MOQ在供应链管理中的关系 因此，我们在比较 EOQ 和 MOQ 的过程当中，其实是需要一些模型去进行研究，进行深挖他们的数据价值的。从案例可以看出来，总成本意味着采购成本、订货成本、库存成本等等，当然里面还有很多成本可以进行细分，本文想表达的是，供应链的一种思维，就是需要在不同的场景底下，通过控制变量的办法，罗列出不同的要素，进行数据分析，从而达到平衡。不论是采购成本也好，库存成本也罢，最终就是要达到一个目的，就是平衡。既不是需要 MOQ 最低，也不是需要 EOQ 满足。供应链人追求的是平衡的解决供应需求之间的矛盾，可视化的看到不同的版本对我们的影响，这样才是真正的供应链管理！ 最后点亮爱心，谢谢大家观看。 MOQ模型 Fine BI 版本以及Excel 版本将会在我的课程里面更新，请大家多多关注，谢谢。https://edu.fanruan.com/video/586    

一、连续盘点补货策略简介 连续盘点补货策略是一种高效的库存管理方法，适用于电商企业实时监控库存水平。该策略允许企业在库存降至特定水平——再订货点（ROP）时，自动触发固定批量（Q）的补货订单。例如，一家电商企业的库存经理可能会设定当智能手机库存降至400台时，自动订购600台，以维持库存水平。在我们电商平台上，实际上是有很多数据进行监测，而且这些数据都是实时地反映到我们的系统中，对于某些产品，我们会采取连续盘点补货的策略，以求确保消费者的满意度，降低缺货的风险。 二、连续盘点策略的实施要点 实时监控：企业需要具备实时监控库存的技术能力，以确保在库存下降到ROP时及时补货。 固定批量订货：在连续盘点策略中，每次订货的批量Q通常是固定的，这有助于简化库存管理和补货流程。 对于最优经济批量 Q 后续我们将会降到，如果我们通过 ROP 的策略进行对库存的管理，那么经济批量 Q 则决定我们在订货成本、持有成本一定的情况下最好的EOQ。实际上很多企业常常把EOQ作为企业采购产品的 MOQ。这样是不对的。EOQ 能够让我们的补货更加高效，成本更加低。因此，在确认我们的策略后，经济批量 Q 显得尤其重要。 需求变动下的灵活性：尽管订货批量固定，但需求变动会导致补货时间间隔的变化，这一点在电商环境中尤为重要。 三、安全库存的计算 安全库存的计算是连续盘点策略中的关键环节，以下是如何确定安全库存和再订货点的方法： 需求的正态分布假设：通常假设需求服从正态分布，其中d为平均需求，σd为需求的标准差。 提前期内的需求分布：提前期L内的需求也服从正态分布，其平均值为DL = d * L，标准差为σL = √(L * σd)。 安全库存和再订货点的计算： 安全库存（SS）的计算公式为：SS = F^-1(CSL) * σL，其中F^-1是服务水平对应的标准正态分布的分位数，CSL是期望的周期服务水平。 再订货点（ROP）的计算公式为：ROP = DL + SS。 四、Fine BI 应用 1.导入安全库存日期数据，每天库存信息 2.上传正态分布数据   3.计算需求偏差度σD   4.设置调整参数服务系数 Z  5. 计算安全库存 SS   6. 计算正态分布列表 7. 安全库存指标调节呈现 五、连续盘点策略的优势与挑战 优势： 实时响应：连续盘点策略能够快速响应需求变化，减少缺货风险。 库存优化：通过固定批量订货，企业可以更好地控制库存水平，避免过度库存。 挑战： 技术要求：实施连续盘点策略需要强大的技术支持，包括库存管理系统和数据分析工具。 安全库存管理：管理者需要精确计算安全库存，以应对提前期内的需求不确定性。 采购产品的组合性：较难整合多个产品或供应商进行订货，以及随时可以向供应商订货、客户每次购买一种产品的假设在实践中通常不成立 六、心得 连续盘点补货策略为电商企业提供了一个有效的库存管理工具，它通过实时监控和固定批量订货，帮助企业保持适当的库存水平，同时减少运营成本。通过精确计算安全库存和再订货点，企业可以更好地应对市场需求的变化，提升客户满意度，增强竞争力。随着电商行业的不断发展，连续盘点策略的使用越来越丰富，在我们实际的运用中，我们的 ROP 和 SS 其实是动态变化的，可能针对不同的产品类别进行长中短期的数据参考，比如针对新品可能考虑新上市的销量进行一定程度的放大，针对促销品会对销量进行阶段性的波动更改。万变不离其宗的是，我们针对更改的更多是参数上的改动，比如SS （安全库存）对应的销售波动σD，不同周期的μD 的取值，后续我也将会分享关于不同的产品类别我们需要进行什么样的参数处理。希望大家后续关注我的文章更新！

安全库存，也称为保险库存或缓冲库存，是企业为应对供应链中各种不确定因素而保留的一定数量的库存。它类似于一种“缓冲垫”，可以吸收需求波动、供应延误、生产故障等带来的冲击，确保企业能够及时满足客户需求，并维持生产的连续性。 安全库存的核心特征： ·          预防性： 安全库存的设置并非为了满足正常的日常需求，而是为了应对突发状况，例如需求激增、供应中断或生产故障。 ·          不确定性： 安全库存的设置基于对未来不确定性的预测和评估，例如需求波动、供应延误的频率和幅度等。 ·          动态性： 安全库存的水平并非固定不变，需要根据实际情况进行调整，例如需求变化、供应风险变化或服务水平目标变化。 安全库存的分类： ·          成品安全库存： 指企业为应对客户需求的波动而保留的成品库存。它通常放置在企业的仓库或客户的仓库中，以确保能够及时交付产品。 ·          原材料安全库存： 指企业为应对供应商供应的不确定性而保留的原材料库存。它通常放置在企业的仓库或供应商的仓库中，以确保生产不会因原材料短缺而中断。 安全库存的驱动因素： ·          需求的不确定性： 需求波动是导致安全库存需求的主要因素之一。需求波动可能源于季节性变化、促销活动、新产品推出、竞争对手策略等。 ·          供应的不确定性： 供应商的生产、运输等环节可能出现延误或中断，导致物料或产品无法按时到达。供应不确定性可能源于供应商的生产能力、运输能力、质量控制水平等。 ·          生产的不确定性： 设备故障、质量问题、人员流失等可能导致生产中断或产品不合格，影响企业的正常运营。 ·          有货率要求： 企业需要设定一定的有货率目标，以确保能够及时满足客户需求。有货率要求越高，所需的安全库存水平就越高 安全库存计算的方式：   1、需求量和提前期都是随机变化，比如经典的零售业，需求量会随着季节、天气、促销活动等因素而变化，而提前期则可能受到供应商交货时间、运输延误等因素的影响。 2、需求量发生波动变化，提前期为固定常数，比如美团外卖，送货时间都比较固定，但是需求变化波动非常大。 3、提前期发生波动变化，需求量为固定常数，比如杂志订阅需求较为稳定。 针对以上 3 种类型的情况，安全库存的计算公式分别为 1. SS= z * SQRT( σd^2* μL + σL^2 * μd^2 ) 2. SS= z * σd *SQRT( L) 3. SS= z * σL * d  字母解释：  z : 服务水平系数 L : 提前期 μL : 平均提前期 σL : 提前期L的标准差 d : 日需求量 μd : 平均日需求量 σd : 日需求量d的标准差 SQRT( ) : 开方， ^2 : 平方     接下来，我们通过一个案例来介绍安全库存模型搭建的过程。 1.了解我们的产品：首先，我们要知道我们的产品是什么，比如XXX米粉V1 (16) 400gm，它的编号是11401585。 2.记录每天卖了多少（日需求量）：从2024年12月1日到12月20日，我们每天都要记下来卖了多少米粉。这些数据能帮我们了解顾客的需求情况。 3.看看货是怎么来的（送货周期）：每次送货需要多长时间，这个也要记下来。这样我们就知道从下订单到米粉到我们手上的时间。 4.算算需求有多不稳定（需求标准差）：用公式=STDEV.S(B3:B22)算一下，发现需求的标准差是5004，这说明需求波动还挺大的。 5.看看送货时间稳不稳定（供应周期偏差）：同样用公式=STDEV.S(C3:C22)算一下，发现供应周期的标准差是3，这说明送货时间相对稳定。 6.算出平均每天卖多少（平均需求）：用公式=AVERAGE(B4:B23)算出平均需求是9946，这就是我们每天大概能卖多少箱米粉。 7.确定我们想要的服务水平：我们希望有90%的时间都有货，这就需要用到服务水平的z值，这里是1.28。 8.计算平均送货时间（平均周期）：用公式=AVERAGE(C4:C23)算出平均周期是14.75天。 9.最后我们进行计算安全库存：这里有三套公式，对应三种情况： .          需求和送货时间都不稳定：用公式算出安全库存是43441。 .          需求不稳定，送货时间稳定：用公式算出安全库存是24628。 .          送货时间不稳定，需求稳定：用公式算出安全库存是35786。 最后做出决策：根据以上结果，其实我们可以通过了解产品的特性，送货周期的波动去确定我们究竟采取什么样的安全库存策略，比如我们可以通过 ABC-XYZ 策略来看到 SKU 在企业当中处在何种水平，是波动特别大？还是送货时间不稳定？通过这些因素的判断，我们可以决定要采取什么样的安全库存策略，以确保在大多数情况下都能满足顾客的需求，同时也不会因为存太多货而浪费钱。   所以设定安全库存策略就像是在计划一场旅行，我们需要知道目的地（顾客需求），路上的时间（送货周期），以及可能遇到的意外（需求波动），然后带上足够的“干粮”（安全库存）以防万一。   安全库存模型 Fine BI 版本以及Excel 版本将会在我的课程里面更新，请大家多多关注，谢谢。https://edu.fanruan.com/video/586  

在跨境电商的库存管理里面相信大家在实际业务操作过程中用的最多就是周期性盘点策略。也就是对库存进行每隔一段时间盘点 T，然后触发一次基于现有的库存量上，加上补货批量，找到一个预先设定的库存水平，也就是目标的最大库存水平（OUL order-up-to level）。 在盘点间隔期连续两次的订货的时间间隔T，每次的订货批量可能会不同，这取决于两次盘点两次订货之间，市场需求和发出订单的剩余库存的多少。周期盘点策略，对于跨境电商而言虽然易于实施，因为它不要求平台具备连续监控库存的能力，该策略使得补货订单以固定的时间间隔发出，供应商也更加愿意接受这种策略。 为了让我们更容易理解补货的策略，我把以下的参数设定为用英文缩写代替。 D=每个时期的平均需求 σ=每个时期的需求标准差 L=平均提前期 T=盘点间隔期 CSL=期望周期服务水平 为了确定所需要的安全库存，让我们跟踪产品的库存变化。每次出发出订单后，随着时间顺序发生的各个事件。计划人员会在时间0 下达第一个订单，订货批量和现在的库存之和达到目标最大库存水平。订单一旦发出，经过 10 提前期L 补充订货将送达。下一次盘点库存的时间点为T。这个时候 计划人员将会下达第二张订单，订货在 T + L 时送达。目标最大的库存水平表示满足时间点 0 到时间点 T+L 期间的需求的库存，如果在 0 到T+L 的间隔期内需求超过目标最大库存水平，那产品将出现缺货。 因此，计划人员必须确定一个目标最大库存水平，以使下面的公式成立： Probability=（L+T 期间的需求≤OUL）=CSL 接着求  T+L间隔期的需求分布。 T+L 间隔期内的需求服从正态分布，T+L 间隔期内需求的分布，且 DT+L=（T+L）*D σT+L=√（L+TσD） 这时候的安全库存记为产品在 T+L 间隔内持有超过均值DT+L的库存。 目标最大库存水平和安全库存水平有以下的关系： OUL= DT+L + SS  给定期望周期服务水平之后，所需要的安全库存水平如下： SS= Fs-1（CSL）*σT+L  Fs-1 意思是服务水平（Fs）表示为百分比，-1 次方表示倒数则表示需求得不到满足的概率 平均批量等于 T 期间的平均需求，即 Q=DT=D*T 假设 L=4，T=7，D=1，从图我们可以观察到，库存从 8 到 4，经历了 T=4，Dt=4 的时间后，开始补货，补货的数量为L+T=11，DT+L=11，所以库存到达 15，因为考虑到补货过程还有 DT的销售所以补货后来到盘点时点 1，T=7，这个时候库存为 15-7=8，在这段时间DT=7，DL=4。所以 SS 的设定必须满足 T+L=11期间 的需求波动。 其实在我们实际的电商库存管理的实际业务操作当中绝大多数是使用周期去进行监控，比如说我们会用经典的产销存PSI模型进行监控。按自然周的周期的去进行一个库存的盘点，所以在这个库存管理的周期盘点策略非常重要。 首先，我们可以分析到，中间的一直波动的库存，其实我们称之为循环库存，就是维持我们企业运营的正常库存，这些库存的目标就是，尽可能快的周转，良好的周转率将会为我们带来更高的收益。 另外，我们可以看到，OUL最大库存水平，其实这个库存含义，就是假设在 T期间内如果没有销量，销量不如逾期所达到的最大库存，这个用来评估仓库的库容指标，一些呆滞的指标还是挺有效果的。 同时，我们也要留意到，每次我们补货计划的执行，其实是针对周期和周期内的需求进行考量，补货的批量就等于 DT+L，所以如果有其他人质疑您的补货计划，我们大可以拿出对应的数据证明，这就是为什么我需要补货那么多的原因。当然，这里面也有个前提，就是 ABC 分类，不同的 ABC产品对应的补货也是有精细化的讲究，同时 T 和L 的波动也可能要考虑。 最后这部分库存最重要的是，我们需要分清楚，什么是安全库存，安全库存是用来抵御 T+L 期间的需求波动，而不是用来触发生产的。（这也是目前行业存在的盲区之一）。同时，我们可以从图上看到其实安全库存，对库存成本非常大的影响，所以在这个过程当中，我们安全库存基本上不会触碰到，除非遇到突发情况。因此我们需要把安全库存设置的尽可能更低，同时这就是为什么我们对于电商的销售活动，或者是年货备货等一些销售消费者的需求变化非常大的事件进行深入的分析设定不同场景的需求预测，用来降低我们供应的风险。 对于安全库存的设定，我在我的课程中也有所介绍，后续也将会继续丰富跨境电商产品类型的安全库存设置，有兴趣的朋友可以关注一下我的课程。https://edu.fanruan.com/video/586谢谢大家哈！

  嘿，亲爱的番薯们！今天我要和大家聊聊一个既熟悉又陌生的话题——保险行业。你可能已经为自己或家人购买了保险，但你真的了解这个行业是如何运作的吗？你知道那些复杂的保险条款背后隐藏着怎样的玄机吗？别担心，今天我就带你走进保险行业的世界，一起揭开它的神秘面纱。   一、保险行业的背景介绍   保险行业，作为现代金融体系的重要支柱，其历史可以追溯到古代的互助组织。随着时间的推移，保险逐渐演变成一种通过合同形式，将个体风险转移给保险公司的风险管理工具。如今，保险已经渗透到我们生活的方方面面，从人寿保险到财产保险，从健康保险到责任保险，几乎无处不在。   保险行业的发展与一个国家的经济发展水平、人口结构、法律法规等因素密切相关。在经济发达的国家，保险业通常更为成熟，产品种类也更为丰富。而在发展中国家，随着经济的快速增长和人民生活水平的提高，保险需求也在不断增加。   二、保险行业的运营痛点   尽管保险行业有着巨大的市场潜力，但其运营过程中也面临着不少挑战。首先，保险产品的定价和风险管理是一个复杂的过程。保险公司需要根据大量的数据和精算模型来确定保费，同时还要防范逆选择和道德风险。   逆选择是指那些风险较高的个体更倾向于购买保险，而风险较低的个体则可能选择不购买。这会导致保险公司的赔付率上升，从而影响其盈利能力。道德风险则是指投保人在购买保险后，可能会采取一些增加风险的行为，因为知道保险公司会承担损失。   其次，保险行业的销售渠道多样，包括个人代理、银行保险、经纪公司等。不同的销售渠道有不同的特点和优劣势，保险公司需要在渠道管理和客户服务之间找到平衡。   此外，保险行业的监管政策也在不断变化，保险公司需要时刻关注政策动向，确保合规经营。例如，近年来各国都在加强对保险行业的监管，要求保险公司提高透明度，加强消费者保护。     三、保险行业的分析指标体系   为了更好地理解和分析保险行业，我们需要构建一套完整的指标体系。这套体系涵盖了盈利能力、业务发展、风险管理、资金运用和成本费用等多个方面。   3.1盈利能力类指标   盈利能力是保险公司最核心的指标之一。常见的盈利能力指标包括净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）、净投资收益率等。这些指标可以帮助我们了解保险公司的盈利能力和经营效率。 净资产收益率反映了公司利用股东权益创造利润的能力。计算公式为：净利润/平均净资产。总资产收益率则反映了公司利用全部资产创造利润的能力。计算公式为：净利润/平均总资产。净投资收益率则反映了公司投资活动的盈利能力。   3.2业务发展类指标   业务发展指标反映了保险公司的市场表现和业务拓展能力。主要包括原/分保收入增长率、自留保费增长率、总保费增长率等。这些指标可以帮助我们了解保险公司的业务增长情况和市场份额变化。   原/分保收入增长率反映了保险公司新签保单带来的收入增长情况。自留保费增长率则反映了保险公司自己承担风险部分的保费增长情况。总保费增长率则综合反映了保险公司整体业务的增长情况。 3.3风险管理类指标   风险管理是保险公司的生命线。风险管理类指标包括综合成本率、综合赔付率、综合费用率等。这些指标可以帮助我们了解保险公司的风险控制和经营稳定性。   综合成本率反映了保险公司承保业务的总体成本情况。计算公式为：（赔付支出+费用支出）/已赚保费。综合赔付率则反映了保险公司赔付支出的比例。计算公式为：赔付支出/已赚保费。综合费用率则反映了保险公司费用支出的比例。 3.4 资金运用类指标   资金运用是保险公司重要的盈利来源之一。资金运用类指标包括投资收益率、投资资产占比、现金和投资资产组合变化率等。这些指标可以帮助我们了解保险公司的资金运用效率和收益情况。   投资收益率反映了保险公司投资活动的盈利能力。计算公式为：投资收益/平均投资资产。投资资产占比则反映了保险公司投资资产在其总资产中的比例。现金和投资资产组合变化率则反映了保险公司资金运用的灵活性和策略调整情况。   3.5 成本费用类指标   成本费用控制是保险公司提升盈利能力的重要手段。成本费用类指标包括退保率、未决赔款准备金与已赚保费比、综合费用率等。这些指标可以帮助我们了解保险公司的成本控制和费用支出情况。   退保率反映了保险公司保单的稳定性。计算公式为：退保金/（期初寿险、长期健康险责任准备金余额+当期寿险、长期健康险保费收入）。未决赔款准备金与已赚保费比则反映了保险公司对未来赔付的预期。综合费用率则反映了保险公司费用支出的比例。   四、总结关于保险行业的心得   总的来说，保险行业的分析指标体系就像是一面镜子，帮助我们了解保险公司的运营状况和健康程度。虽然这些指标看起来很复杂，但其实只要我们理解了它们的含义和作用，就可以更好地利用这些指标来指导我们的投资决策。 当然，保险行业也不是完全没有挑战。比如，保险产品的设计和定价、保险销售、风险管理等，都是保险行业需要面对的挑战。但是，只要我们能够利用好这些分析指标，就能够更好地理解保险行业，找到其中的投资机会。 所以，大家下次再看到保险公司的那些复杂表格和数据时，不妨多花一点时间去了解一下它们的含义和作用。也许你会发现，保险行业并没有那么神秘，反而充满了机会和挑战。希望大家在保险投资的路上，能够找到属于自己的投资机会，实现自己的财富增值！

随着市场竞争的日益激烈，供应商管理已经成为企业供应链管理中至关重要的一环。有效的供应商管理能够帮助企业降低成本、提高效率、提升产品质量，并最终增强企业的竞争力。今天我们将基于提供的供应商管理文件，探讨 ODM 管理理解、VMI 模式、供应商管理体系和指标体系等方面，以期为企业提供一些参考。 一、ODM 管理理解 ODM (Original Design Manufacturer) 即原始设计制造商，是指制造商根据客户的需求进行产品设计和生产，并最终将产品交付给客户。ODM 模式可以帮助企业快速响应市场变化，缩短产品开发周期，并降低研发成本。 在 ODM 管理中，企业需要与供应商建立紧密的合作关系，共同参与产品的设计、开发和生产过程。企业需要明确产品的规格、性能和品质要求，并与供应商共同制定生产计划和质量控制方案。同时，企业还需要对供应商的生产能力、技术研发能力和质量控制能力进行评估，以确保产品的质量和交期。 二、VMI 模式介绍 VMI (Vendor Managed Inventory) 即供应商管理库存，是指供应商根据客户的销售预测和库存水平，自行决定补货时间和数量，并负责将产品送达客户指定的地点。VMI 模式可以帮助企业降低库存成本、提高库存周转率，并减少缺货风险。 在 VMI 模式中，企业与供应商需要建立信任和合作机制，共享销售预测、库存水平和订单信息。企业需要向供应商提供准确的销售预测和库存信息，以便供应商能够及时进行补货。同时，企业还需要对供应商的补货能力和服务质量进行评估，以确保产品的供应和交期。 三、供应商管理体系 Ø  有效的供应商管理体系可以帮助企业选择合适的供应商、建立良好的合作关系、并持续改进供应商的绩效。供应商管理体系通常包括以下几个方面： Ø  供应商选择: 企业需要根据自身的需求和标准，对潜在供应商进行评估和选择，以确保供应商能够满足企业的质量、成本、交期和服务要求。 Ø  供应商关系: 企业需要与供应商建立长期、稳定和互利共赢的合作关系，共同参与产品的设计、开发和生产过程，并共同解决出现的问题。 Ø  供应商绩效评估: 企业需要定期对供应商的绩效进行评估，包括质量、成本、交期、服务和风险管理等方面，并根据评估结果对供应商进行奖惩和改进。 Ø  供应商开发: 企业需要与供应商共同制定改进计划，提升供应商的质量、成本、交期和服务水平，并帮助供应商进行技术研发和管理提升。   四、供应商指标体系 供应商指标体系可以帮助企业量化供应商的绩效，并为企业提供改进方向。常见的供应商指标体系包括以下几个方面： Ø  品质: 不良率、退货率、报废率、质量体系建立、月度评价等。 Ø  成本: 价格竞争力、成本降低活动、原材料采购成本、辅料采购成本、人工成本等。 Ø  交付: 紧急配送频率、准时到货率、供货周期、回流品处理及时率等。 Ø  风险: 体系审核、财务风险等。 Ø  研发: 技术能力、品质改善能力、技术研发周期、研发投入比例、市场响应速度等。 Ø  价值观/规划: 年度计划、环境、安全、风险、企业文化、交付、品质、生产各个模块评价管理、管理体系建立、二级供应商管理等。 Ø  客服: 供应商满意度等。 Ø  生产: 精益生产、生产自动化、设备等。 五、结语   供应商管理是企业供应链管理的重要组成部分，有效的供应商管理可以帮助企业降低成本、提高效率、提升产品质量，并最终增强企业的竞争力。企业需要建立完善的供应商管理体系和指标体系，并与供应商建立长期、稳定和互利共赢的合作关系，共同提升供应链的效率和效益。

在企业管理中，物料管理是至关重要的环节，直接关系到企业的生产成本、资金占用和运营效率。而 ABC 分类法作为一种常用的物料管理方法，将物料按照其价值和对企业的重要性进行分类，从而制定差异化的管理策略，实现库存优化和成本控制。 一、ABC 类物料的定义 1)      A类物料： ¨      价值最高： A类物料通常占企业总库存价值的70-80%。 ¨      需求量最大： A类物料通常占企业总库存数量的10-20%。 ¨      重要性最高： A类物料对企业运营的影响最大，缺货会导致严重的生产延误或销售损失。 2)      B类物料： ¨      价值中等： B类物料通常占企业总库存价值的15-20%。 ¨      需求量中等： B类物料通常占企业总库存数量的20-30%。 ¨      重要性中等： B类物料对企业运营有一定的影响，缺货会导致生产延误或销售损失，但影响程度不如A类物料严重。 3)      C类物料： ¨      价值最低： C类物料通常占企业总库存价值的5-10%。 ¨      需求量最大： C类物料通常占企业总库存数量的50-70%。 ¨      重要性最低： C类物料对企业运营的影响最小，缺货通常不会导致严重的生产延误或销售损失。 二、ABC 类物料的管理思路 ABC物料的管理思路是基于物料的分类特性来制定的，旨在通过差异化管理实现库存控制和成本优化。以下是针对ABC三类物料的管理思路概述： 1)      A类物料：精细化管理 ¨      重点监控：由于A类物料价值高、重要性大，需要对其进行最严格的监控，确保库存水平始终保持在安全范围内。 ¨      供应商管理：与供应商建立紧密的合作关系，可能包括长期合同、寄售协议或VMI模式，以确保供应的连续性和质量。 ¨      小批量订货：为了减少库存积压和资金占用，A类物料通常采用小批量、高频次的订货策略。 ¨      需求预测：利用精确的需求预测和实时市场信息来指导库存决策，减少过剩或缺货的风险。 2)      B类物料：平衡管理 ¨      适度控制：B类物料的管理介于A类和C类之间，需要平衡库存成本和服务水平。 ¨      定期审查：通过定期的库存审查和需求预测来调整订货量，避免过度库存或缺货。 ¨      成本优化：在保证供应稳定性的同时，寻找降低成本的机会，如批量采购、长期合同等。 ¨      流程简化：优化采购和库存管理流程，提高效率，减少不必要的行政负担。 3)      C类物料：简化管理 ¨      灵活控制：C类物料通常价值较低，管理上可以更加灵活和宽松。 ¨      批量处理：采用批量采购和存储，减少订货次数和运输成本。 ¨      库存检查频率低：由于C类物料的需求频繁且数量不大，可以降低库存检查的频率。 ¨      成本意识：在管理C类物料时，始终保持成本意识，避免过度投入资源。 三、          管理要点 四、          降低库存手段 我们来介绍一下ECRS原则，这是改进流程的一种方法，它代表消除Eliminate）、合并（Combine）、重新排列（Rearrange）和标准化（Standardize）。根据ECRS原则，可以归纳出以下降库存手段： 1)      消除（Eliminate）： ¨      取消策略：对于不必要或低效的物料，取消采购和库存。 ¨      寄售：与供应商合作，将部分库存寄售，减少企业自身的库存压力。 ¨      淘汰低需求产品：对于需求量极低的产品，考虑淘汰或停止生产。 2)      合并（Combine）： ¨      合并策略：标准化物料，减少物料种类，降低库存管理复杂性。 ¨      共享最小起订量：与多个供应商共享最小起订量，减少小批量订货的频率。 3)      重新排列（Rearrange）： ¨      重新规划库存布局：优化仓库布局，减少搬运距离，提高效率。 ¨      调整订货策略：根据需求和供应情况，调整订货频率和批量。 4)      标准化（Standardize）： ¨      标准化采购流程：建立标准化采购流程，减少采购失误和成本。 ¨      标准化库存管理流程：实施标准化库存管理流程，提高管理效率。 ¨      与供应商合作：与供应商建立紧密的合作关系，共同降低库存成本。 ¨      采用JIT或VMI模式：与供应商合作，采用JIT（准时制）或VMI（供应商管理库存）模式，实现库存水平的精细化管理。   、五、          总结 关于供应链物料库存管理未来依然充满挑战，电商环境的改变，消费者的行为也逐渐影响着供应链的各个环节，包括研发，市场，售后客服，质量，生产等等。对于新的环境变化，我们负责物料预测和供应管理，首当其冲。未来通过更好的技术革新，运用好IT技术，系统的便利，推动需求预测的稳定性。同时，要兼顾好供应商之间的协同能力，更好地处理好内，外的问题。优化流程，强化每个管理业务流程的策略，做到及时处理问题，提前预防问题，简化工作。    

最近在思考我们供应链的最终目标是什么，引发了我对平衡的理解，因此今天我想在这里与大家分享关于“供应链的平衡与博弈”的一些看法和理解。供应链管理是企业运营中至关重要的一环，它不仅涉及到产品从原材料采购到最终交付给消费者的全过程，还关系到企业的效益、成本控制以及市场竞争力。然而，在追求效率和效益的同时，我们往往需要在不同部门之间进行利益的协调与平衡。 当然，供应链管理中的平衡和博弈现象非常普遍，涉及多个部门和利益相关者。以下是一些其他例子，展示了供应链中不同部门之间如何进行利益平衡和协调： 1.       销售预测与生产计划的平衡： Ø  销售部门可能会根据市场趋势和客户反馈提出乐观的销售预测。 Ø  生产部门则需要考虑产能限制和物料供应，可能会提出更为保守的生产计划。 Ø  平衡销售预测与生产计划可以避免过度生产或库存积压。 2.       价格与交期的博弈： Ø  采购部门可能会寻求获得最低价格的原材料。 Ø  供应商可能会在提供较低价格的同时提出较长的交期。 Ø  采购部门需要在价格和交期之间做出权衡，以满足生产和供应链的需求。 3.       新产品开发与市场响应速度的平衡： Ø  研发部门可能会专注于开发创新产品。 Ø  营销部门则需要考虑产品的市场响应速度和上市时间。 Ø  平衡新产品开发与市场响应速度可以确保产品能够及时满足市场需求。 4.       供应链风险管理与成本控制： Ø  供应链风险管理部门可能会建议采取措施来降低供应链中断的风险。 Ø  财务部门则需要考虑这些措施的成本，并评估其对整体财务的影响。 Ø  平衡供应链风险管理与成本控制可以确保供应链的稳定性和成本效益。 5.       可持续性与成本效益的平衡： Ø  环保和可持续发展部门可能会推动采用环保材料和生产流程。 Ø  运营部门需要考虑这些措施的成本和影响。 Ø  平衡可持续性与成本效益可以确保供应链的长期可持续性。 6.       采购最小起订量（MOQ）和生产最小起订量（MOQ）的平衡： Ø  采购部门可能希望采购MOQ尽可能小，以减少库存和资金占用。 Ø  生产部门可能希望生产MOQ尽可能大，以减少切换成本和提高效率。 Ø  平衡这两个MOQ可以优化库存管理，同时降低成本。 7.       研发配方BOM和生产配方BOM的平衡： Ø  研发部门可能倾向于使用高成本的原材料或更复杂的配方以实现创新。 Ø  生产部门可能希望简化配方以降低成本和提高生产效率。 Ø  平衡研发和生产BOM可以确保产品的质量和成本效益。 8.       销售产品清单和生产能力的平衡： Ø  销售部门可能希望增加产品种类以满足市场需求。 Ø  生产部门可能希望减少产品种类以简化生产流程和提高效率。 Ø  平衡销售产品清单和生产能力可以优化资源分配，同时满足市场需求。 9.       库存策略和物流成本的平衡： Ø  库存策略可能倾向于增加安全库存以减少缺货风险。 Ø  物流部门可能希望减少库存以降低运输成本。 Ø  平衡库存策略和物流成本可以优化库存水平，同时降低成本。 10.    客户服务水平与库存成本的平衡： Ø  客户服务部门可能希望提供高水平的客户服务，包括快速交货和定制化服务。 Ø  库存管理部门可能希望减少库存以降低成本。 Ø  平衡客户服务水平与库存成本可以提高客户满意度，同时控制成本。 今天就先分享这些例子，大家可以从这些例子中体会到，其实供应链是一个非常复杂的协作链条，供应链管理是一个复杂的过程，需要各个部门之间的密切合作和利益平衡，需要我们进行深入的研究和追求平衡的手段，有量化的手段，也有通过业务改善的手段，各有千秋。 有效的供应链管理能够确保企业能够满足市场需求，同时控制成本并保持竞争力。  

  在当前市场环境下，经销商作为连接企业与终端消费者的桥梁，其行为对销售预测产生了深远的影响。随着市场竞争的加剧，经销商的月末冲量、库存策略及促销活动等行为，不仅直接关系到销售数据的波动，更对企业的资源配置和市场响应能力提出了新的挑战。因此，我们构建一个贴合实际的销售预测模型显得尤为重要。一个科学的销售预测模型能够帮助企业洞察市场动态，优化库存管理，提升决策效率，确保在多变的市场环境中保持竞争优势。本文案旨在阐述基于经销商模式下的销售预测模型搭建方法。 我们可以在文末拿到关于本文章的销售数据Excel 格式进行自行训练学习，这个模型也同步更新在我的销售预测模型课程里面，大家感兴趣可以去关注一下。 https://edu.fanruan.com/video/590 《从“0”到 “1”精通需求预测》   接下来我们开始讲述模型的搭建步骤。   一、搭建基准模型—季节因子的计算 Ø  我们把近 2 年的销售数据按照月份销量的占比分析，得出不同月份的季节占比，取平均值作为季节因子 Y。 二、搭建基准模型—经销商年度增长目标 Ø  我们在实际的销售预测中，一定会在每年的年度计划中设定具体的目标，同样的也会根据不同的目标对经销商进行奖励和惩罚以促进销售上升。以下是我们大致设定的销售目标。   三、搭建基准模型-基线预测计算 Ø  有了销售目标之后，我们就进行销售预测的第一步，基线预测计算。 Ø  第一步是通过简单*15% 作为基线预测，如表中 2022Base FC 四、第一个月调整预测计算 Ø  有了基线预测之后，由于第一个月会受到前一年经销商冲量，囤货等行为的影响，因此我们在第一个月考虑销售量时，要剔除 上一年12 月对 1 月份的影响，取了过去 4 个月按照季节因子的销量和 12 月销量的差值。具体大家可以通过excel 模型了解具体数值的变化。 五、每个季度第二个月调整预测计算 Ø  第二期按照正常的季节比例进行计算，正常来说各季度第二个月基本不受“经销商行为模式”影响，所以，可以以动态预测的全年需求来计算各季度第二个月的评估需求   六、每个季度第三个月调整预测计算 Ø  第三期预测，由于涉及到季末，因此要先判断上一个月/上上个月是否已经 Actual，如果已经 Acutal 了，那么计算根据季度制定进度算出当月销售数量减去过去实际月份销量，否则就按照当月季节因子和全年预估调整量计算销量 七、每个季度第一个月调整预测计算 Ø  每个季度第一个月销量，需要考虑上一季度的经销商冲量影响，因此需要先根据全年调整量和季节因子计算当月量再减去 40% 的额外库存比例的冲量    八、全年预估计算 Ø  实际全年量估算，按照实际的出货量/Base FC和季节因子进行预算整年。   九、总结 Ø  我们这个销售预测模型是一个自适应的模型，可以通过控制经销商额外库存滞销比例来模拟经销商行为下的销售预测情况。可以自动帮我们滚动更新后续两个月的预测。可以留意到，每个调整预测会判断前两期的销售数据是否已经实际发生 Actual了。当然也可以搭建出三阶的递归自适应模型，用以自动滚动更新后续三个月的预测 Ø  同时我们根据经销商的销售目标，也会同步的根据最大销售量/最小销售量计算出可能出现的销售量区间，可视化我们预测和实际的销售情况，在实际操作的过程中，我们也可以自行写公式把不同的销售超卖/低卖情况设置权重，长期观察模型是否在超低卖的情况调整我们的权重参数，进行更精准的预测。 Ø  这个模型充分考虑了经销商的行为后的销售预测，更加贴合实际情况，更加有利于我们在 S&OP 会议中通过定量模型的数据呈现，增加我们计划部门在谈判上的主动性和科学性，为大家提供一个模型优化的思路。   经销商模型的图表呈现     从0到1精通需求预测--经销商模式预测.pdf (1.02 M)经销商模式下销售预测数据模型包.zip (2.73 M)   以上是对经销商行为模式下，考虑经销商提前备货的销售预测模型。如果大家有任何疑问，欢迎在评论区进行讨论反馈。我将会逐一解答。

Hi，电商小伙伴们！今天咱们聊聊电商库存管理的那些事儿。库存，听起来简单，实则是个大挑战。一不小心，多了压资金，少了丢顾客，那滋味可不好受。市场变化快，需求难预测，怎么保持“刚刚好”的库存量？难啊！那我们就来盘一下库存管理的挑战点吧！ 1.  SKU 数量庞大: 电商平台商品种类繁多，SKU 数量庞大，难以进行精细化管理。 2.  销售波动性大: 电商销售受季节性、促销活动等因素影响，波动性较大，难以预测。 3.  物流配送复杂: 电商平台需要考虑仓库分布、配送时效、运输成本等因素，物流配送复杂。 4.  库存成本高: 库存占用资金，产生仓储费用、管理费用等，库存成本较高。   同时我们发现传统库存管理与电商库存管理存在一些显著差异： 1.  销售渠道: 传统库存管理主要针对线下渠道，而电商库存管理需要考虑线上渠道。 2.  销售模式: 传统库存管理以批发为主，而电商库存管理以零售为主。 3.  销售节奏: 传统库存管理销售节奏相对稳定，而电商库存管理销售节奏波动性较大。 4.  物流配送: 传统库存管理物流配送相对简单，而电商库存管理物流配送复杂。 Ø   销售渠道 n  传统库存管理主要针对线下渠道，例如实体店、批发市场等，而电商库存管理需要考虑线上渠道，例如电商平台、社交媒体等。线上渠道的销售数据更加透明，可以实时监控销售情况，但同时也面临着线上流量获取成本高、竞争激烈等问题。 Ø  销售模式 n  传统库存管理以批发为主，而电商库存管理以零售为主。批发模式的特点是单次订单量大，库存周转速度较慢；而零售模式的特点是单次订单量小，库存周转速度快。因此，电商库存管理需要更加精细，才能满足零售市场的需求。 Ø  销售节奏 n  传统库存管理销售节奏相对稳定，而电商库存管理销售节奏波动性较大。电商平台的销售受季节性、促销活动、突发事件等因素影响，难以预测。例如，双11、618 等大型促销活动会导致销售额短期内激增，需要提前备货，否则容易出现缺货；而一些突发事件，如疫情、自然灾害等，也会对销售造成影响。 Ø  物流配送 n  传统库存管理物流配送相对简单，而电商库存管理物流配送复杂。电商平台需要考虑仓库分布、配送时效、运输成本等因素，才能保证商品及时送达，提升客户满意度。例如，一些偏远地区的配送成本较高，需要考虑是否建立仓库或选择合适的物流服务商。 现在我们就进入今天的主题，核心指标介绍。电商库存管理需要关注一系列核心指标，才能全面评估库存的健康度，并制定合理的库存管理策略。 1. 库存周转天数 (DOH) 库存周转天数 (Days of Inventory on Hand) 衡量库存周转速度，反映库存的流动性和效率。它是指库存商品从入库到销售所需的时间。数值越低，库存周转越快，资金占用越少，库存积压风险越小。 2. 库存周转天数 (DOS) 库存周转天数 (Days of Sales Outstanding) 衡量库存可持续销售时间，判断是否存在缺货风险。它是指期末库存金额除以日均销售金额。数值越高，库存积压越严重，缺货风险越大。 3. 售罄率 售罄率 (Sell-Through Rate) 衡量商品销售速度，反映库存的动销情况。它是指某段时间内的销售数量除以该段时间内的库存数量。数值越高，商品销售越快，库存积压越少，资金周转速度越快。 4. 货龄 货龄 (Inventory Age) 衡量商品库存时间，反映库存的新鲜度。它是指商品入库日期到当前日期的时间差。数值越高，库存越陈旧，可能存在滞销风险。 5. 折扣率 折扣率 (Discount Rate) 衡量商品销售价格与吊牌价的差距，反映商品的盈利能力。它是指商品实际销售价格除以吊牌价。数值越高，商品利润越低，需要关注商品定价策略。 6. 动销率 动销率 (Inventory Turnover Rate) 衡量有销售记录的商品占比，反映库存的活跃度。它是指某段时间内有销售记录的商品 SKU 数量除以该段时间内库存商品 SKU 数量。数值越高，库存越活跃，滞销风险越小。 7. 缺货率 缺货率 (Out of Stock Rate) 衡量缺货商品占比，反映库存的满足率。它是指某段时间内缺货商品 SKU 数量除以该段时间内库存商品 SKU 数量。数值越低，库存满足率越高，客户体验越好。 8. 库销比 库销比 (Inventory to Sales Ratio) 衡量库存与销售的比例，反映库存的合理性。它是指期末库存数量除以同期销售数量。数值越低，库存越合理，资金占用越少。 9. 库存结构 库存结构是指不同类别、不同品牌、不同价格段的商品在库存中所占的比例。合理的库存结构可以保证销售的多样性和满足客户需求，避免库存积压和缺货风险。   同时电商库存管理中我们也需要运用多种分析方法，才能全面洞察库存结构，制定合理的库存管理策略。 1. 库存切割 库存切割是将库存划分为有效库存和无效库存，并进一步细分为假库存和死库存，以便针对性地进行分析和处理。有效库存是指可以正常销售的商品，而无效库存是指无法正常销售的商品，例如滞销商品、残次品等。通过库存切割，我们可以清晰地了解库存状况，并采取相应的措施进行处理。 2. 量化库存 量化库存是设定绝对值或相对值标准，判断库存的安全性。例如，可以设定库存天数或库存金额的标准，超过标准的库存视为异常，需要重点关注。量化库存可以帮助我们及时发现库存问题，并进行调整，避免库存积压和缺货风险。 3. 库存结构分析 库存结构分析是分析不同类别、不同品牌、不同价格段的商品在库存中所占的比例。常见的库存结构分析方法包括： n  二八法则: 分析销售占比和库存占比是否匹配，识别滞销和畅销商品，调整库存结构。 n  价格段分析法: 分析不同价格段的商品库存情况，识别库存积压和缺货的商品，优化库存结构。 n  SKU 三度分析: 分析品类广度、SKU 宽度和深度，确保库存结构的合理性和多样性。 4. 四象限分析法 四象限分析法是将库存天数和库存周转率绘制成四象限图，识别高库存风险和缺货风险的商品。横坐标是库存天数，纵坐标是库存周转率。标准库存天数和标准库存周转率可以根据行业标准和公司实际情况进行设定。位于四象限图中心区域的商品库存状况良好，位于其他象限的商品则需要重点关注。 5. ABC 分析法 ABC 分析法是将商品按照销售额或销售量进行分类，重点关注 A 类商品，合理分配库存资源。A 类商品是指销售额或销售量占比高，但数量占比低的商品；B 类商品是指销售额或销售量占比中等，数量占比中等的商品；C 类商品是指销售额或销售量占比低，数量占比高的商品。   除了常规库存分析，电商企业还需要关注一些特殊库存，例如： 1. 零销售但有库存的商品 这类商品可能存在以下几种情况： n  流量不足: 商品没有曝光，消费者没有看到，自然无法产生销售。 n  商品质量问题: 商品存在质量问题，无法满足消费者需求。 n  价格过高: 商品价格过高，消费者不愿意购买。 n  市场竞争激烈: 同类商品竞争激烈，消费者选择其他品牌或平台。 Ø  针对这类商品，需要进行以下分析： n  流量分析: 检查商品的曝光量、点击率等指标，判断流量是否充足。 n  商品分析: 检查商品的质量、价格、款式等因素，判断是否满足消费者需求。 n  市场分析: 分析同类商品的竞争情况，判断是否需要调整价格或促销策略。 2. 零库存但曾有过销售记录的商品 这类商品可能存在以下几种情况： n  销售预测错误: 销售预测不准确，导致备货不足。 n  采购延迟: 采购流程出现问题，导致商品无法及时到货。 n  物流问题: 物流配送出现问题，导致商品无法及时送达。 Ø  针对这类商品，需要进行以下分析： n  销售预测分析: 分析销售预测的准确性，找出预测错误的原因，并进行改进。 n  采购流程分析: 分析采购流程的效率，找出导致延迟的原因，并进行改进。 l   物流配送分析: 分析物流配送的效率，找出导致问题的原因，并进行改进。 3. 库存天数异常的商品 库存天数异常的商品可能存在以下几种情况： n  滞销商品: 商品销售缓慢，库存积压。 n  季节性商品: 季节性商品销售周期较短，需要及时处理。 n  库存管理问题: 库存管理出现错误，导致库存数据不准确。 Ø  针对这类商品，需要进行以下分析： n  销售数据分析: 分析滞销商品的销售数据，找出滞销原因，并进行改进。 n  季节性分析: 分析季节性商品的库存情况，及时调整库存量。 n  库存管理分析: 分析库存管理流程，找出问题原因，并进行改进。 4. 季节性商品库存 季节性商品销售周期较短，需要及时处理，避免库存积压。针对季节性商品，需要进行以下分析： n  季节性预测: 预测季节性商品的销量，制定合理的采购计划。 n  库存调整: 根据季节性变化，及时调整库存量，避免库存积压。 n  促销策略: 制定促销策略，加速季节性商品的销售。 5. 促销商品库存 促销活动会对库存产生较大影响，需要重点关注促销前后库存变化，确保促销效果和库存安全。针对促销商品，需要进行以下分析： n  促销效果分析: 分析促销活动的效果，评估促销策略的有效性。 n  库存变化分析: 分析促销前后库存变化，及时调整库存策略。 n  库存安全分析: 确保促销结束后，库存仍然处于安全水平。 6. 无效库存 无效库存是指无法产生销售的库存，例如滞销商品、残次品等。针对无效库存，需要进行以下分析： n  原因分析: 分析无效库存产生的原因，例如产品质量问题、市场需求变化等。 n  处理方案: 制定无效库存的处理方案，例如打折促销、捐赠、报废等。 7. 即将淘汰商品库存 即将淘汰的商品需要进行及时处理，避免占用库存空间和资金。针对即将淘汰商品，需要进行以下分析： n  淘汰标准: 制定商品淘汰标准，例如销售排名末位、过时产品等。 n  处理方案: 制定即将淘汰商品的处理方案，例如打折促销、捐赠、报废等。 8. 负毛利商品库存 负毛利商品是指销售价格低于成本的商品，需要进行重点关注，避免亏损。针对负毛利商品，需要进行以下分析： n  原因分析: 分析负毛利商品产生的原因，例如促销力度过大、产品定价策略错误等。 n  改进方案: 制定改进方案，例如调整促销力度、优化产品定价策略等。   总的来说，电商库存管理是一项复杂而重要的工作，需要电商企业高度重视，并采取有效措施进行应对。通过科学的库存管理，可以降低库存成本，提高资金利用率，提升电商企业的竞争力，实现可持续发展。 Ø  让我们再次对关键点回顾 n  电商库存管理面临着商品种类繁多、销售波动性大、物流配送复杂、库存成本高等挑战。 n  电商库存管理需要关注库存周转天数、售罄率、货龄、折扣率等核心指标。 n  电商库存管理需要运用库存切割、量化库存、库存结构分析、四象限分析法、ABC 分析法等方法。 n  电商库存管理需要关注零销售但有库存的商品、零库存但曾有过销售记录的商品、库存天数异常的商品等特殊库存。 Ø  2. 未来展望   随着电商行业的不断发展，库存管理将面临更多挑战，例如个性化定制、跨境电商、AI大模型预测等。未来跨境电商和普通的电商也有一定的区别，未来我们可以再探讨跨境电商的一些供应链管理知识，欢迎大家进行交流，有任何疑问欢迎评论区留言。 最后！重点来了，我要借此宣传一下我本人编写的供应链库存管理课程《从“0”到“1”精通库存管理》请大家多多关注！https://edu.fanruan.com/video/586 我们课程见！   电商库存管理.pdf (1.4 M)  

一、个人介绍 大家好，我是Derek德里克。目前在供应链管理从事了9年有余，就职在一家国企互联网公司。在国家的号召下，各行各业都在数字化转型方面进行得如火如荼。很多企业上线了各种各样的系统，实现了业务“数字化”。我们发现每个系统都能够“产数”之后，怎么“用数”成为了新的挑战。因此数据中台应运而生，我们可以通过BI的方式呈现“数治”的结果。很有幸结识到帆软社区的有趣有爱的小伙伴。其实在去年我就有了解这个非常有意义的数据分析大赛，因此今年参加比赛，也是分享一些个人过去对于库存管理的一些经验，希望和各位小伙伴们一起交流学习。   二、业务背景 随着某铝业型材集团的高速发展，制造铝业的业务流程节点链条长，分为熔铸、挤压、喷涂、喷粉、喷漆、电泳、氧化、包装等8道工序。如何快速整合全链路的库存数据，跟踪库存异动，发现库存风险，控制库存水平成为了公司管理库存的重点。基于上述原因，铝业集团选取库存管控为切入点，以建立库存管控机制，全流程监控并合理评估整体业务链的库存水平，同时完成安全库存模型，预测模型搭建并以应用为目标，为整体库存管控体系提供数据支撑。探索在MTO和MTS模式下实现高效低库存管控效果，使全流程工序的库存都达到满足生产所需的最低库存水平，极大提高库存周转率，降低资金的占用。 铝业集团通过数字化库存管控系统降低成品库存，改变了集团库存偏高的格局，精细化库存管理，有效降低生产成本提高企业利润。构建合理的库存备货策略，加快处理呆滞库存，风险库存，无效库存等，可以加速企业资金周转，提高资金周转率。 通过PDCA闭环的库存管控机制，实现从产品追溯，发现库存问题、预警风险，到评估库存解决措施等有一系列的实践操作。通过数字化的措施，可视化，可控地了解到铝业如何进行库存管控，加强精细化经营管理。 三、需求痛点 1.       存货数量大：目前产成品的库存数量大，严重影响了企业的库存周转率，形成这类问题往往是由于“牛鞭效应”，每个业务业务部门都会有自己预估的“水分”放进库存里面，导致链条越长，安全库存水平越大。这些原因很大程度是因为部门墙比较重，业务部门之间的信息不流通，不透明导致的。 2.       库存结构不合理：由于缺乏计划性和闭环的库存管理体系，造成库存结构不合理，有些SKU会短缺，存在断货的风险，有些SKU库存高企，存在呆滞风险。针对SKU的管控不到位，也和市场部、研发部、计划部的人员管控水平相关，没有清晰地对SKU定位进行精细化的划分，导致不同SKU没有进行差异化管理，没有实时地市场的需求变化进行敏捷的研发、生产的节奏调整，对SKU的预测销量规模没有很好的数据支撑和分析，导致SKU的产、销、存策略出现问题形成的库存结构不合理。 3.       存货周期长：大量的呆滞的库存占据了正常的库存，造成仓库库存利用率低，同时占据大量的资金成本。在铝型材行业客户的需求量变化较大，取货周期长，经常出现订单到期但实物货没有拉走的情况，长期堆积的逾期库存导致问题。另一方面由于错误的生产、质量原因，导致长期库存没有解决等。 四、数据来源 企业数据（经过脱敏，同时由于数据量庞大，选取其中的30个SKU一个月的数据量进行分析） 销售单明细：销售端信息 生产计划单明细：生产计划端信息，MTO模式，销售单->生产计划单->工序单->派工单->入库单->发货单 派工工序单明细：每个工序的生产信息 质检单明细：每个产品的质检信息 入库单明细：每个产品的入库信息 发货单明细：每个产品的发货信息 库存明细：每个产品的库存明细 库存趋势明细：通过发货单上预计发货进行对未来库存趋势计算。 库龄分析：针对每个产品的库龄分析 五、分析思路 铝业产品为主线，进行“产销存”总体概览呈现，串联全流程，其中重点分析库存管控的主题内容，包括全流程订单的追溯分析，对产品SKU的精细化分析，库龄结构分析，安全库存模型搭建、预测未来7天库存变化等，识别风险库存等。形成库存管理的闭环工作（追溯、定位、分析、模拟、决策、跟进） 1.       基于全链路的订单明细，进行“一单到底”的全链路数据追溯分析，不仅体现了数据中台把每个系统的数据进行拉通，解决“数据孤岛”的问题，在过程中进行对数据质量的分析，数据血缘关系的处理等。还能够帮助业务人员进行快速定位，实时监控订单进度，快速达到业务人员了解当前经营情况的应用效果。 2.       针对实际业务场景中，整体“产销存”情况的驾驶舱分析，根据订单最近7天的销售、生产、库存情况，为管理人员提供宏观维度的总体情况汇报，了解企业经营情况，对业务重点进行方向性的把握。 3.       引入“库存销售比”指标，定位出销售量小，但库存量大的SKU，帮助业务人员快速定位问题SKU，进行进一步的业务跟进，比如促销、控制生产节奏，清库存，处理无效库存等业务操作。对降低库存的一系列操作有方向性的指引。 4.       搭建安全库存模型，根据SKU的销售情况，供应周期，搭建基本满足业务的安全库存模型，可视化库存管控水平，快速识别问题SKU，同时根据库存的变化趋势，能够预计未来出现库存风险的SKU。在MTS的模式下，还能够进行对于下单数量的决策因素分析。 5.       呆滞库存分析，进行库存的精细化管理，根据公司政策，超过90天的库龄作为呆滞库存，识别出目前成品库存中的呆滞库存，进行优化处理。 6.       库存预测，基于时间序列法（移动平均法），以及销售单上预计发货的时间、数量等信息，进行预防性的库存管控，提高库存周转率。 六、数据处理 1.       DM层数据集： 由ODS层通过接口从各个业务系统（ODM、MES、ERP、WMS、QMS）抽取产品的销售订单信息、生产信息、库存信息、质检信息等抽取完成同类信息的整合，根据业务人员的需求，建立各个基础主题以及维度信息，生成对应的应用主题，用作于看板使用的DM数据集。 1.1        维度与度量值 Ø  度量值较多，简单列举如下： 库存销售比=月度平均销售量/月度平均库存量 完成率=累计生产完成数量/累计生产计划量 合格率=合格产品量/累计质检产品量 Ø  维度值较多，简单列举如下： 时间维度(日/月份)； 项目维度(生产/销售/库存)； SKU维度（工序/品名/物料编码） 客户纬度(名称)； 2.       订单满足率 汇总计算订单满足率，增加订单满足率指标，计算实际发货的总量和销售总量的比率。     3.       近7天销售量 计算产品在参数（时间）上选定的某一个日期前7天的销售量。 Ø  提前设置时间参数。 Ø  复制销量的指标，重新命名为近7天销售量，并且使用明细过滤，取时间参数近7天的值 Ø  完成后即可使用表格形式呈现对应的销量柱状图。 4.       生产完成率，计算每个工序的生产完成比例，通过实际报工、实际完成的数量，计划完成的数量，精细化计算到每个工序的生产完成率。为业务人员定位低效产线，瓶颈工序作数据支撑。同时也可以在工序间增加相关的完成进度，了解订单实际的完成情况。 5.       安全库存计算，通过历史数据包括每个SKU销售量，生产量。结合公司对于SKU的服务水平，供应周期。我们提出安全库存模型，用以指导生产，监控库存水平。同时该模型具有动态管理功能，计算后的安全库存水平有一定程度会考虑当前销售量。 6.       库存预测计算，通过历史数据对每个SKU的销售量进行预测。本模型用的是移动平均法进行对SKU的库存量进行模拟。实际用于企业的模型较为复杂，设计到季节性波动以及趋势等因子。通过预测后的销售预测量，结合出货的预测量，计算出每个SKU的库存预测。 7.       库存销售比，通过分析库存与销售量的比值，我们可以了解到每个SKU可以支撑销售的天数，也可以用此评估该SKU是否存在呆滞风险或者缺货风险。 说明：因本作品涉及数据为公司机密数据，为了保证数据安全，特此脱敏处理过。计算过程不做特别说明。   七、可视化报告 1.       主要仪表盘介绍 Ø  产销存总体情况概览（以6-28号当天情况为例） 总览主要体现“产销存”三个方面的经营情况。其中订单满足率、质量合格率是评估运营质量重要的指标。同时也会兼顾目前的库存数量等成本类指标。可以直观的看到目前总体运营的情况是否有偏差。 Ø  看板结论 总体库存量为43.2万个，近7天的库存量较大，维持在高位，并且有向上趋势。 订单满足率较高，达到98.5%。 销售客户销量最高是xx装饰幕墙有限公司，本月达到4.2万销售量。 各个工序的生产量比较稳定，但是生产完成率偏低，不足71%，其中包装的生产完成率为52%属于当前生产的瓶颈工序，后续需要业务人员进行了解具体生产效率低原因，同时进行改善。 质量合格率较高，达到了96.87%，但是在具体的质量原因中分析得出，“开口位以及平面”的部件工序质量问题较高，需要得到关注，并且实施质量原因的根本解决方案。 部分产品的质量原因也会影响到发货的数量，同样也会影响到订单满足率，因此需要重点关注。 2.       订单追溯 Ø  我们可以通过数据中台把每个系统的数据进行统一拉通，使得每一张业务订单在整个业务流体系下，都有下一个环节跟踪订单，都能够追溯到其在每个业务节点的进度情况。在日常的业务使用中，我们经常会有客户需要调查某订单的生产进度，发货进度等，因此我们在跟进每个产品的销售单中都需要快速的查询到这个订单的进度，并且根据这个进度来进行发货沟通，减少已经生产但是没有发货的产品库存，用此来作为数据支撑，提高业务处理服务水平。提高服务质量和速度。降低库存成本。达到库存在哪里形成，哪里产生呆滞，快速追溯定位的效果（追溯）。    3.      智能库存管理模块中 产品销售量与库存分析 接下来我们进入智能库存管理模块。这个模块主要通过波士顿矩阵模型识别出问题SKU（定位），进而分析该SKU其他的问题情况（分析），比如他库存是否与根据实际情况设定的安全库存以下或者在未来会存在超过安全库存风险等。通过使用时间序列法进行库存预测（模拟），作出一定的决策功能（决策），比如调整销售的出货比例等操作，以满足实际业务的需求。同时我们将会基于库龄、销售库存比（类似DOH等指标）进行进一步分析，并智能筛选出风险的，需要跟进的SKU。比如销售库存比较高的SKU将会可能产生呆滞风险或者销售库存比较低的SKU将会产生缺货风险等（跟进）。我们通过追溯、定位、分析、模拟、决策、跟进等一系列闭环管理进行业务工作的呈现。 在关于库存与SKU销售量分析当中，我们可以发现处在库存量较高但是发货量较低的产品，通过波士顿矩阵法则，我们可以根据这两个维度进行划分4类区域为1.明星产品2.金牛产品3.潜力产品4.问题产品。根据不同类型的产品，我们采取不同的库存管理策略，同时也会识别出我们存在问题的产品，并跟踪发现问题原因，采取一系列的改善销量或者降低库存的措施。以此达到快速定位问题产品，分类产品为库存管控提供部分维度绩效管理的数据依据。 如图可以看到该物料的库存数量达到了1.6万但是累计发货数量才仅有4150个，库存销售比较大，需要接近4个月才能销售完，存在较大的库存呆滞风险。 4.       库存与安全库存限制预警 在这个分析当中，我们提前会根据公司的政策，以及基于上一部分的分析进行归类SKU，采取不同的安全库存模型，根据实际的销售量、供应周期、服务水平等制定安全库存限制，同时根据我们发货单上预计发货数量，计算出未来几天的库存变化值进行对库存的实时监控，达到超过安全库存就发出预警警告。如下图该物料已经超过了安全库存制定的限制，需要密切关注对应的库存高企原因。 该产品的库存数量为1.7万，但是安全库存仅为6226个，因此该产品属于库存风险产品，需要业务人员提前关注，分析原因，同时在后续生产当中考虑库存问题，及时沟通未发货产品，清理呆滞库存。 补充关于安全库存建立的标准公式： 式中：SS-安全库存数量，L-生产提前期的平均值，d-每日平均销售数量，z-对应产品的服务水平下的标准差参数，σd——每日平均销售量d的标准偏差，σL-生产提前期L的标准偏差 5.       库存预测 根据移动平均法算出来的销售预测，以及未来预计生产量预测，算出来的库存预测。 可以让生产，仓储人员了解未来几天的库存变化，提前准备相应的产能，库位进行优化工作，提高工作效率，降低部门之间的信息不对称，形成的缓冲库存。 如图可以看到，该SKU的库存数量将会在未来7天突破2万个，如果不加以关注了解库存增长的原因，将会导致仓库爆仓，占用资金等问题。 因此我们针对未来的库存预测进行了关于出货比例的调整，比如我们的出货比例增加到1.2倍，库存数量会有明显的下降，能够下降到1.5万，作为推动出货的数据支撑。同时业务人员可以根据此比例，推动各方面的工作，比如促销活动的目标，订单发货的跟踪，订单进度的推进等。在产供销会议上，也可以通过此参数进行一定程度量化的决策。   6.       库龄分析 分析出在库存里面库龄较长的SKU，进行统一管理，罗列对应的SKU 呆滞情况，通报到每个业务部门进行跟踪调查，分析其呆滞原因。同步也能够看到该SKU的相关信息，为评估SKU是否需要跟进作为参考依据。 7.       风险库存 根据产品的销售库存比大于2或者小于0.8的结果进行过滤，发现风险库存的平均库龄较高，需要对某些SKU进行跟踪追溯查询，了解到是哪一批产品导致的平均库存高企，下图可以看到平均库龄已经达到了133天，超过公司90天的要求。需要进一步分析库存问题。 同时风险库存也包括缺货风险的产品，比如对销售库存比低于0.8的产品进行过滤，这些产品清单意味着可能存在缺货风险，同样需要啊跟进后续生产等情况。 8.       整体效果 Ø  全链路库存管控分析效率大幅提高：提高分析效率，帮助快速发现库存管理的风险点及增值点。 工作人员工作效率大幅提升，近两年中库存数据实时查询系统运用，及时发现库存波动原因和准确定位异动库存近10次，确保及时发现 和应对库存风险点，提高管理人员的库存风险发现和库存决策制定的准确度。 Ø  库存分析精度和质量明显改善：鉴于库存库龄结构管理的重要性，长期库存的风险程度和对资金流动性的影响，公司制定呆滞库存控制目标为：三个月以上库龄存货占总量比例控制在10％以内。根据目标要求，公司库存管理小组展开专项梳理工作，以系统平台为基础，进行库存库龄结构分析，发现并定位呆滞库存分布情况，深入剖析超期库存产生的根本原因，制定有针对性的措施和预测消化时间，呆滞库存占比降至6％，低于10％的控制目标，实现经济效益100余万元。加快了库存周转，降低公司运营风险。 Ø  控制库存规模，降低库存风险：通过全链路库存结构分析和预警，可从客户、SKU等多角度锁定库存风险；通过建立以库存销售比分析，可提前发现可能逾期未发货库存、采取有效的措施、降低库龄过长带来的成本风险。 Ø  该库存管控平台收集展示、计时、推送、监督、统计、分析为一体，适用于全工序全流程，实现了由企业由人治到数治的转变，具有覆盖面广，泛用性强，使用门槛低，实施效果立竿见影等特点，极具推广价值。   八、参赛总结 1.       FineBI工具 简单易学，操作友好度高，对于非IT专业人群更易上手应用，方便全公司范围内大力推广；界面风格较多，对于工业企业来说，可适用多个场合，如调度大屏、管理驾驶舱、经营分析、作业部看板、指标监控等，应用广泛。 最大的感受就是导师无微不至的答疑，手动@我们留年导师，真的解决了很多制作模型上遇到的问题。感谢！ 2.       参赛总结 库存管控体系搭建的路还有很长要走，我也是和铝业集团同事一起并肩作战，希望把整个平台不断完善下去，目前也初步看到成效，成品的库存也在逐步下降。未来希望对于工序间的半成品库存进行精细化管理，以求每个工序的半成品库存都能够可视化监控，可控化处理。包括深化产品销售预测、供应链上下游协同等主题等仍然有很大的空间。欢迎大家和我一起进行讨论。