中冶建工数字化管控中心
一、公司简介
二、项目背景
找准十四五战略规划起点
中冶建工在工程建筑领域经历了规模化、长时间的积淀，在专业化方面、基于核心能力在相关多元化方面逐步形成了独特的市场竞争优势。但同时也深刻认识到任何企业在发展过程中都必须把握行业发展的内在逻辑，妥善处理规模与效益、速度与风控之间的关系，在发展到准瓶颈期，需要通过战略手段实现专业、区域局限性的突破再突破。
工程建筑企业的价值创造来源于工程经营和资本经营。只有当企业投资所得的收益超过其投入资金的机会成本时才真正创造价值。无论工程经营还是资本经营，其经营过程的背后则是数据的经营和数据的精细化管控。
未雨绸缪是持续发展的重中之重。中冶建工集团在国家十三五规划期间取得了巨大的突破，但从未被一时的成功而一叶障目。“信息化数字化管控中心”项目前，集团从领导层-信息中心进行了大量的内部需求采集和外部供应商选择，最后通过层层筛选，携手帆软软件。在内部需求调研过程中，发现各层级各部门在数据的应用上均存在很多痛点。
1）数据层面
数据谷仓——数据集成难度大
由于中冶建工内部常用的业务系统多达20多个，项目管理的数据从前期招标到审计和合同签约，再到施工，各个阶段数据均分布在不同系统、不同部门内部。往往在进行项目周期性成本分析、绩效考核时需要从不同系统进行数据导出——加工——聚合——校对，造成了严重的“数据谷仓”效应。
利用率低——不用时繁，用时难
中冶建工内部的很多系统均是与项目挂钩的，项目的周期从几个月到几年不等。由于项目各个阶段均会产生大量的数据，且由于行业特性，没办法通过标准化的信息系统进行全方位的数据采集，所以在数据采集和数据应用上，存在大量的线下Excel数据采集和分析。导致项目中产生的数据在项目完工结项后，基本不会再被使用。
权限泛滥——组织架构复杂，数据权限管控差
中冶建工集团管辖了很多分公司、子公司、事业部，同时集团包含18大处室，各个处室下管控多个科室，复杂的组织架构导致了各系统数据权限管控力度弱。
2）业务层面
统计效率低
上至工程中心，下至项目部，统计分析基本采用传统Excel表格方式，造成“月报月月做、日报天天报”的现象，导致工作量与成果不等价。
报表交叉严重
多部门相同数据存在重复统计情况，造成基层重复报送。如招标中心和合预处均会报送合同报表，质检处和工程处均会报送项目报表，虽然报表统计的指标数据不完全一样，但仍有很大的重合度，亟需通过数据打通、整合进行规范化的报送。
可追溯性差
线下Excel统计，由于每个员工的能力素质不一致，甚至办公软件版本不一致，即使统一发布固化的模板，也难免存在错数据、脏数据。业务报表肯定存在人工汇总数据失真情况，但并不能进行数据追溯，这样长久的“温水煮青蛙”不利于公司管理层科学决策。
三、解决方案
总体建设思路
打造从数据采集—数据统计—数据可视化—数据分析全链路系统
一、进一步完善业务系统。中冶建工在用的包括项目管理、智慧工地、档案管理等系统均是内部信息中心开发和维护，所以在项目管理和内部管理上，针对业务需求的可定制化程度很高。
二、通过帆软FineReport强大的采集和统计分析能力，一方面搭建现有系统在数据采集、流程办公上不足、易用性差的微型系统，另一方面打通数据，搭建集团内部统一的数据分析中心，保证所有的数据都有统一的出口和入口，所有的报表查询都有统一的平台。同时在分析平台中进行数据权限从集团-公司-部门、集团-处室-科室多层级权限细粒度的管控。
总体建设目标
- 提高数据统计效率和准确性 ；
- 规范数据统计口径，促进基础数据共享 ；
- 合理展现公司财务、生产经营运行情况 ；
- 减轻基层单位重复数据报送工作量 ；
- 为公司生产经营决策提供数据支撑 ；
- 决策分析系统建设倒逼信息系统应用 ；
- 形成统一、集中的公司 “数字化管控中心” 。
四、应用场景与价值
1、成果总结
（1）建设成果
1、项目信息
公司全称：中冶建工集团有限公司
项目名称：中冶建工数字化管控中心
负责人信息：林成治
团队核心成员：
2、平台运行状况
平台报表总量：800+；
平台月访问量： 80000+；
系统活跃用户：1900+；
平台系统资源：OA、NC、久其、项目管理、档案管理、法务、智慧工地、FineReport等。
3、总体建设成果
本次项目建成了包括市场处、合预处、财务处、工程处等18大处室的采集、统计、分析全链路分析系统。
其中：
- 填报微系统：50+；
- 业务报表：300+；
- 领导驾驶舱：30+；
- 展厅大屏：30+。
1、整体价值
2、典型场景
场景一：分包商考核
背景：
建筑施工项目中，分包商的能力素质一定程度上影响项目实施的进度是否正常和项目质量的高低。所以项目前期对分包商的甄选非常重要。
中冶建工在历史项目中对分包商考核均是通过线下Excel让项目部进行上报。传统的方式存在以下问题：
1.线下考核数据质量差，数据存档差，用不起来；
2.存在人为主观因素，导致数据不准确；
3.Excel数据仅是对当前项目的考核，仅能在合同条款约束上对分包商进行奖惩，但未进行分供商的考核和评级，一定程度上存在“低质量分包商影响后续项目质量”的问题。
思路：
按照合同履约情况，实现考核过程全线上化；解决存档难的问题，并能留下历史数据，为未来的合作提供分析依据。每一个考核项的权重从项目部和公司分别考核，权重采用4:6；基本符合目前公司和项目组对于考核项的责任归属比例，也形成公平公正公开的良好风气。
随后分别从项目、分包商两个维度进行项目考核，并实现年度/季度考核汇总表的自动化，减少项目考核的资料收集难度；最后对分包商进行评级，每季度甄别出不良分包商，限制合作，不断优化分包商体制。
成果：
分包商考核表单：
项目考核汇总表：
不良分包商名单：
价值：
屏蔽了人为主观因素导致考核信息不准的问题；
分包商考核数据沉淀入库，便于分析统计和分包商评级；
行成闭环管理，甄别出高质量分包商，在后续项目前期对分包商选择提供依据。
场景二：供应商档案管理
背景：
传统的分包商管理数据均是存在于Excel上，分包商合作信用度依靠人为经验判断。
思路：
通过分析平台进行分包商进行档案库管理，统计分析所有分包商历史合作情况和评级。
成果：
价值：
所有分包商基础信息、历史项目合作信息全实现线上化管理，并进行数据权限管控；
通过钻取可查看每个分包商所有历史合作项目的不良行为、良好行为和评分情况；
对新项目前期选择分包商提供数据支持。
场景三：项目考核
背景：
中冶建工历史项目考核流程均是由项目报公司、公司报单位、单位报集团、集团统一考核，报送方式通过excel。导致流程效率低、excel数据合并处理难度大、数据归档未线上化等问题。
思路：
通过分析平台搭建多级上报系统，各个层级审批权限做到精细化控制，提升审批效率；
分析平台每月自动生成当月项目考核统计表，并按权限推送、
成果：
多级上报：
考核结果统计：
价值：
极大程度提升了审批效率。从传统线下3个月左右的周期到现在线上3天；
考核统计表自动生成，从传统的2天工作量到现在0天；
所有项目考核数据全归档化，可随时一键查询历史数据。
场景四：工程结算报告
背景：
每个项目在实施完成验收后，合预处都必须存档工程结算报告。中冶建工历史项目均是通过线下word进行编制，而一份报告往往有20~40页，所以人工编制的时间成本巨高。
思路：
通过分析系统将结算报告进行线上编制成模板，报告中的表格、图形等统计组件通过系统取数自动生成。一方面数据全部入库，另一方面需要归档时候，系统中一键打印即可快速归档。
成果：
传统下线编制报告：
线上化自动报告：
价值：
用合预处编制报告员工的话讲就是解决了一本书的问题；
从传统的一周工作量到现在0天，合预处每月只需要二次核对数据，实现无纸化办公；
场景五：体系化驾驶舱大屏
背景：
中冶建工传统数据分析均是基于Excel进行二维表的统计和一些简单的图形，对领导层在使用上来说不够方便。且Excel的展示样式单一、共享性差导致“文件漫天飞”的情况。
且不具备没有移动端的数据分析应用。
在对外企宣上没有可视化的亮点展示，对政府视察、同行参观来说不便利。
思路：
梳理领导层关注的宏观指标，通过分析系统强大的展示能力，落地成多维驾驶舱；
从市场开发、工程管理、经济管理、财务投资、人资法务、党群纪检、安全质量等多个维度进行驾驶舱大屏的设计开发，并按照指标层级进行分层展示。
开发企宣大屏，提升企业形象。
成果：
价值：
在内部应用上，领导层通过系统驾驶舱能第一时间获取集团各处室、分公司的动态经营情况，在发现异常问题时能及时做出战略决策。
在对外企宣上，极大程度提升企业形象。
五、项目总结
1、项目负责人点评
2、经验心得
1. 协同：实现协同共享，打破数据壁垒；
2. 实时性：异常数据自动推送，领导可实时掌握经营动态；
3. 数据激活：挖掘历史数据背后的价值，盘活数据资产；
4. 效率：线下流程线上化，线下统计表无纸化，极大程度提升工作效率；
5. 美观：驾驶舱大屏体系在对内使用和对外企宣上的视觉感和易用性得到很大提升。 | 
