一份清晰的绩效报告，可以清楚的对绩效执行情况进行回顾，也能从人力资源的视角来帮助业务部门，做好效率提升和业绩改进。
今天分享一下绩效分析报告的写作框架和过程，让你轻松做好绩效分析报告。文中图表制作使用工具——九数云
一、考核基础数据表
- 可视化形式：仪表盘、交叉表
- 重点关注指标：总体达标率、部门绩效分析、个人绩效分析
总体达标率
可以看出南京分公司和无锡分公司都未能达成预定指标，无锡分公司的指标完成情况要稍微更好一些。总的来说，总体达标占比为95.63%，基本完成公司指标。
部门绩效分析
分部门分析可以检测部门整体绩效达成情况，指导下阶段业务改进重点；也可以为下个考核周期指标的调整提供参考依据。根据明细表可以看出南京分公司对“客户回访数量及频率”“客户咨询、投诉处理及时性及有效性”“知识与技能”考核不过关，需要重点关注。无锡分公司需要注意“客户咨询、投诉处理及时性及有效性”这一方面。南京分公司“愿望与态度”这一方面超额完成指标。
个人绩效分析
对个人指标的完成情况进行分析，可以为业务改进提供依据。
根据个人绩效明细可以看出，王五的差异较大，找出原因，是因为什么导致了王五的完成度差距较大。
那么我们应该如何做才能绩效考核才能激发员工热情呢？
首先我们要明白：绩效不是“打分”的制度。如果只是打分，只注重结果的绩效，而忽视管理的过程，本身就是杀鸡取卵。绩效管理本质上是顺人心，保证组织中每个人的利益。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极地去完成目标。我们考核什么，什么就会得到执行。当你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。
如何做好绩效管理，需要做到以下4点：
第一步，设置绩效目标。在设置目标时要与员工达成共识，目标得到了老板的认同，而且员工也认同。如果目标不是员工要的，员工没有参与感。当然在定目标时，目标可以稍微高一些，目标要跳一跳才能够得着，这样才会有挑战性。
第二步，绩效辅导。设置绩效目标后，一定要进行辅导，帮助他完成。而不是设置好目标后就不管了，等到要考评员工时，他做不好，你对他秋后算账。
第三步，考评和面谈。在这个过程中，根据员工的表现做相应的评分，双方就分数达成共识。然后，我们要根据得出的评分，进行绩效面谈。 通过对工作数据和管理案例的分析，从业务层层剥，剥到人的问题。
第四步，制定改进计划。在下一个月或下一个季度中，该如何去改进，从而设定新的目标。绩效体系落到地上，最重要的是目标的合理性，不能过于单一，不能只以结果为导向，不能不注重培养。所以，一定要找到关键结果目标，还要找到过程结果目标。目标落到地上，不能只说打分，而是要让他知道该怎么做。过程中的辅导也很重要，如果从头到尾没有辅导，从头到尾没有谈话，从头到尾没有深度的沟通，最后的结果就只有一个，一定会流于形式。
总结：这部分是对绩效考核的回顾，先从整体到局部做结果的展示的简单分析。
二、部门指标达标分析
- 可视化形式：交叉表、柱形图
- 重点关注指标：未达标指标明细、已达标指标明细、部门绩效达成情况
其中南京分公司和无锡分公司对“客户咨询、投诉处理及时性及有效性”完成度相对来说都偏低。说明可能需要对这一指标进行优化。其他则可能是各部门的问题，需要部门管理者进行复盘反思优化。
三、员工绩效达标分析
- 可视化形式：交叉表、柱形图
- 重点关注指标：个人合计值核算、个人绩效合计值对比组合图、总体达标人数、达标占比、达标人员名单、总体未达标人数、未达标占比、未达标人员名单、
将员工实际完成的绩效和最开始制定的绩效目标进行对比，借此来找出差距。例如图中李四和王五未能达到目标绩效。
一般来说，造成员工绩效不佳的原因，主要有以下5个方面的因素。
1．员工对自己的工作目标没有清晰的认识，不知道该做什么
员工对自己的工作目标和职责权限没有清楚的认识，不知道自己在当下应该做什么工作，哪项工作比较着急，哪项工作可以推后，而且对工作任务的完成时间没有概念，只要领导不催，就一直不做。
因此，为避免这种现象，管理者在开部门工作会议时，一定要明确分配，将任务的完成标准、完成时间都阐释清楚，避免使用模糊性的词语，像“你自己看着安排”“需要的时候跟你要”之类，而是要有明确的指令，这样才能让员工的工作有方向和标准。
这种情况很大程度是因为员工业务生疏，缺乏足够的经验和技能。很多企业都没有完善的内部培训机制，新员工进公司都是由老员工来带的。虽然老员工经验丰富，对公司的工作流程已经熟练掌握，但是这样的培训毕竟缺乏系统性，新员工往往不能消化。
很多员工的工作都只停留在浅层次，认为凡事只要做个差不多就好，完成了上级布置的任务，但是没有对完成得如何、是否还可以做得更好进行深入的思考，缺乏积极主动的精神。
4．企业绩效考核制度不合理，奖少罚多，缺乏正面评价
企业的考核制度不合理，绩效考核结果应用有偏差，奖少罚多，缺乏正面鼓励，员工对工作缺乏积极主动精神。在辅导员工的绩效时，管理者应多给予正面的反馈，善于从员工的工作中发现亮点，发挥鼓励的力量，对员工进行肯定和认可，从而提高员工的绩效。
在面对绩效不佳的问题时，很多部门管理者都会首先想到这个原因。的确，确实存在工作任务超出员工能力范围的情况。遇到这种情况，管理者首先应该认真地对员工的绩效信息进行分析。如果员工现阶段能力确实不足以承担工作任务，则可以适时安排相应的培训，来提升他的工作能力。培训结束后，如果员工的能力提升了，就重新安排工作；如果没有明显的提升，那就只能调整岗位或者辞退了。在这里应该注意一点，如果是管理者分配的任务超出了部门所有员工的能力范围，大家努力之后还是没有办法完成，管理者就应重新考虑任务的分配，在必要的时候，可以聘请外部专业机构来帮助企业改善绩效。
了解了员工绩效不佳的原因后，管理者需要对员工的绩效进行诊断，从而提出改进的措施。如何诊断，具体可以从4个方面来进行，如图所示。
从以上4个方面来诊断员工的绩效表现，可以清楚地发现员工存在的问题，及时提出有针对性的改进建议，对员工进行绩效辅导，进而提高员工的绩效能力。
四、员工绩效比较分析
- 可视化形式：交叉表、柱形图
- 重点关注指标：个人合计值核算对比组合图、超出均值人数 、超出均值占比、超均值名单、未超出均值人数、未超出均值占比、低于均值名单
即员工与员工之间进行对比。王五绩效未能达到均值水平，那么就要分析出产生这个绩效差距的原因。
根据绩效差距，查找具体原因：
员工个人原因：包括员工性格特点、工作态度以及个人能力。例如，某员工在工作中态度懒散，且不愿服从领导管理。
企业原因：包括企业的组织、文化以及职位。例如，企业对于技能岗位每个月进行一次理论培训和时间培训，对于其他岗位部门则很少进行培训。
管理者原因：管理者的绩效计划与员工的计划相悖，或者管理者的绩效管理工作得不到员工的认可。例如，管理者制定的绩效目标是团队每月完成10万的销售额，但是以团队的能力而言，最多能完成每月6万的销售额。
根据原因制定改进方案
预防与制止：所谓预防，就是提前给员工打预防针，即告诉他哪些方面做的不好，需要如何改进。这样在下一次的工作中，员工就会下意识改掉这个问题。而所谓的制止是指，管理者对员工进行绩效跟踪，当员工在某些方面会重复上一次的错误时，管理者及时的出面制止，立刻纠正员工的行为。
正面激励与负面惩罚：就是针对员工做的好的地方进行奖励，对于员工做的不好的地方进行惩罚。简言之，就是通过惩罚警告员工，不要再犯同样的错误，通过奖励鼓励员工继续完善和提高，从而达到改进绩效的目的。
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