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帆软专家智库由帆软旗下机构「帆软数据应用研究院」创立，邀请来自不同领域的技术、业务和管理专家，旨在将各行各业优秀的数字实战经验，借助帆软平台分享给更多的中国企业。
今年，我们将持续邀请企业及咨询机构的知名行业专家、高校学者等共话数字化转型。
本期我们邀请到前百特SFE副总监-交通大学医学院合作讲师 李世铭，结合自身丰富的实践经验，为我们解析SFE部门的定位、人才需求与发展方向，共同探讨大健康行业数字化转型的进程、方向与重点，以及商业智能产品在其中的应用价值。
以下为专家智库与李世铭专家对话的精华内容：
Q：您作为业内第一批SFE总监，您觉得SFE是因何产生的？
A：医疗行业的大健康数字化转型已经历经了约20年左右的历程。在信息化建设初期，在医疗行业有一个极为特别的部门，叫做SFE。普通行业通常会有IT和营销这两个部门，然而对于营销部门而言，其缺乏技术敏感度，也难以运用最先进的前沿科技来赋能业务团队，而IT团队可能又不了解业务所面临的痛点以及市场上存在的各类挑战。所以，在20年前医药行业就出现了这样一个被称为SFE的部门，它既拥有对业务的敏感性，又具备对IT新技术的敏锐度，因而能够更有效地运用此类技术进行赋能。
最开始，我们主要基于还是网络来收集一些医院以及病人的信息，以此来赋能并提醒销售代表应当如何开展工作。随着科学技术的应用，比如5G和物联网，如今我们能够通过大数据清晰地了解病人每天的医疗状况以及存在的问题。正因这些技术的广泛运用，在近两年我们可以更好地借助这些技术进行赋能。
Q：与普通行业的营销和 IT 部门相比，SFE 部门的独特价值主要体现在哪些方面？
A：倘若将销售比作军队，使用BI就宛如用上了战略沙盘，能够把整体情况实时更新并显示出来。而市场部的一些活动，就好像空军实施轰炸。而CRM如同坦克，展开地面攻击。但是对于坦克和飞机或者战略沙盘的制造商而言，他们很少能将如何作战分析清楚。所以，如果让一个坦克的军火商去指导装甲部队如何作战，那肯定是行不通的。也就是说，尽管软件公司上线了CRM系统、BI 系统，却无法教导销售如何利用BI进行业务复盘。对于销售来说，原本是骑兵，他们不会在拿到坦克之后就马上知晓如何作战，毕竟坦克的作战方式与骑兵的作战方式大不相同。
那么，SFE 实际上就如同拿破仑最早建立的前线作战指挥部，是一群无需打仗但需要规划如何打仗的人群，主要负责制定作战计划，并且观察沙盘，将作战的态势汇报给指挥部，最后由决策者做出决策。所以，想要成为作战参谋这样的角色，就需要对系统有充分的了解，包括这些系统是如何配置的。因此这些以及平时的运维工作，在医药行业都是由SFE来完成配置和推动的。
Q: 从您从业经历来看，SFE部门人才的成长途径有哪些？
A: 说来也巧，我太太也是 SFE 总监，我们两个人恰好代表了两种不同的从业途径。
先说我太太，她是礼来和诺华两家500强公司的SFE总监。她是由销售培养出来后转到 SFE 的。她曾从事过市场、销售以及培训工作，而后转到 SFE 。这样的经历带来的好处在于，能够非常清晰地知晓前线需要什么样的武器，接着将前线的需求告知供应商，比如向帆软表明自己需要何种支持，然后让其按照需求来进行配置，这是其中一种从业路线。
第二种可能就是像我这种路线。我刚入行时，从最初的 Excel、Powerpoint 这些基础工具，到 CRM、BI 等软件，一点点积累相关知识。至于营销的部分，则源于前往一线贴地飞行。当时我们把每个月至少有两天和代表跑医院作为了硬性规定，以此来积累销售方面的经验和能力。我当年也是经过这样二十几年的培养才具备独到的销售能力。
Q：您从资深SFE总监的视角，您觉得该具备哪些素质是适合转身成为SFE的？
A：首先，他担任销售总监时，必然要学会运用系统进行管理。举例来讲，当时我们开会规定，所有大区以上人员向总经理汇报时不做PPT，直接用BI汇报。在这个过程中，就能清晰地了解这个系统哪些方面出色，哪些地方可能存在缺失。当他回过头真正去管理SFE时，便能带着这些业务感知去告知其他团队哪些方面需要加强，需要做何种补充。此外，很多销售存在这样一个问题，即缺乏抽象能力，而作为销售总监，需要把复杂的销售过程转化为一种模型。例如，像二八定律、FAB法则、SWOT 分析等，总共约 20 多个销售模型，销售人员必须清晰地掌握这些，如此才能将所谓的经验转变为可复制的能力，才能把销售界面转化为可复制的内容。而这种可复制的东西在 BI 中能够得以呈现，比如可以计算出哪一类医院应当采取何种行动，或者行动总共有哪些种类。只有把这些业务模型阐述清楚，才能称之为管理，而且这种管理在当下必定是数字化且可呈现的，这是第一条。
第二条是流程思维。举例来说，开发一个客户，先是收集信息，接着建立沟通渠道，再收集客户需求，提供合作方案，最后重复这个流程。如果能够设计出这样的流程，并推动业务团队依照此流程进行管理，作为销售总监就能管理 1000 甚至 2000 个代表。所以流程的梳理也是业务团队需要掌握的一项极为重要的能力。
第三条则是激励。作为销售团队，如果仅仅依靠奖金来推动意愿，尤其是现在很多 00 后，他们可能比我们的许多高管都有钱，此时单纯跟他们谈奖金，其实吸引力不足。所以作为当下的领导者，要借助社交的动力来推动销售团队更好地运作。比如，每个企业都有企业文化，每种企业文化对应一个徽章。当主管在 BI 上发现某个员工的某种行为符合某种文化时，就能够在公司社交论坛上颁发勋章，其他员工可以点赞。这是一种出色的运用数字化的交流方式。当通过社交方式激励全国 2000 个销售代表去奋斗时，企业文化才能得以树立。
A：总体来说在医药行业主要有一个三大管理的切入点。
第一个切入点在于发病前。病人在发病前这一阶段实则最为重要，如果在此阶段，病人未意识到自身即将发病，且未接受紧急治疗，一方面会错失最佳治疗周期，另一方面对于医保而言，病程越往后，医疗成本通常越高。所以在当今社会，倘若能够借助一些物联网技术以及大数据，识别出亚健康人群，并及时提醒其前往医院就诊，往往能给予病人更优的救治机会，同时对于诸多药品而言，也能弥补其销售方面的短板，因而通过技术赋能这一块至关重要。
第二块是传统医商的影响，不过当下国家法律规范愈发严格，无法在医院与医生进行更多交流，所以能够利用碎片化的线上机会与医生构建数字化交流。在交流期间，系统能智能识别医生在治疗过程中存在的一些痛点，并且判断出应当运用何种话术促使他们推广。医药行业属于特别的行业，所传递的信息必须极度精准，因为这些信息均用于治疗，方案容不得任何差错，所以我们的系统需要识别出最精准、严格和权威的治疗方案，进而提供给医生，如此通过系统赋能将会高效许多。
第三个场景是当医生开完处方药之后，病人拿着药回家。此时医生的“管控力度”又变弱了，此时更多需要依靠物理技术，识别病人的检测数据和用药数据，以提醒病人按时用药。实际上，有 60%的病人治疗失败，原因就在于他们未按时用药。倘若我们的技术能够有效识别这些病人所存在的问题，并及时予以提醒，对他们的治疗亦大有裨益。
A: 如果用一句话来阐述当前行业的数字化转型问题，就是大象在瓷器店里跳舞。
医疗行业的法律法规特别多，特别严苛，因为牵涉到病人的生命质量。不像其他行业直播间可以说很多广告语。在医疗行业的直播间里几乎不能说，而且很多病人不可以出现在直播间。所以医疗行业数字化的要求特别高，现在做的好的医疗行业可以说就是一只大象在瓷器间跳舞，确保每个动作都非常标准，不会碰到任何一件瓷器。
Q: 您认为行业持续需要进行数字化转型的方向有哪些？
A: 整个方向一定是大数据、物联网和智能化这三块。
首先谈谈大数据，所谓的医学权威其实只不过当接诊了几千个病人之后，他就会知道新来的病人可能是什么问题，该用什么药。但是随着我们科学技术的不断的发展，如果我有一个病人库，下面可能有百万个病人的数据，这个时候做出的决策可能会比医生靠个人的判断做出的决策更好，所以现在很多医药公司都在建立自己的病人库。有了这样的一个病人库之后，我们做出的医疗的决策会更加精准，这肯定是非常重要的。
第二点在治疗方面，因为病人精准用药处方的调整，也是治疗病痛的一个非常重要的方面。所以通过医疗设备的物联网传播，可以精准的识别到病人存在哪些问题，需要做什么样的处方调整，这样也使得所有的病患得到最好的个性化的治疗。
第三点就是人工智能，现在ChatGPT已经使用得越来越好，它的最大的好处是可以基于权威的文章，针对任何医生或者病患的问题提出解决方案，这个极其适合医疗行业，它可以自动在权威数据库里搜索最合适的内容，给出最标准的回复，这也会使得医疗的精准度越来越高。
BI在医药行业的应用价值
Q：您认为BI 在销售阶段、病患监测阶段以及决策阶段会起到什么样的推动作用？
A：我认为 BI 对销售团队的推动起到了最为重要的作用，其重要程度占比达 27%。为什么这个数字如此精准？这是因为有心理学家研究表明，要让一个人最终获得良好的销售结果，27% 依靠的是反馈。
所以通过 BI 能够向销售团队反馈市场规模有多大？已经采取了哪些行动？当前的产出是什么？应该进行哪些调整？最终迎来的便是数字化决策。如果一个销售团队拥有众多诸如 ERP、CRM等各种各样的系统，虽然它们非常出色、十分全面，但是在最终的销售周会上，若不查看仪表盘，而是直接从脑海中想出业务问题并进行讨论，那么这些系统都难以发挥作用。因为当业务的所有问题在 BI 上呈现出来时，管理层基于这些数字做出决策，整个团队的效率以及其他各种系统的作用才能够被迭代出来，从而发挥数字化转型的最大作用。
在检测病患方面，情况也是一样。举个例子，以前我治疗的是中末期肾衰病人，当时一位护士一个月只能随访 100 个病人。但是当我们提供了一个病人管理的 APP，并形成一个仪表盘之后，她能够管理 600 个病人。因为通过仪表盘，它会自动判断病人的检测数据以及用药数据，能够识别哪些病人的治疗过程十分顺利，未遇到任何问题，哪些病人存在问题。所以通过 BI，恰恰使得医生和护士能够更精准地识别我们的病人存在那些问题又该如何对症治疗。这样便能大大提升治疗的效率和效果。
在决策方面，对于医院而言，也能通过我们的产品进行赋能。所以我产生了这样一个思考，未来销售的领域不再是产品本身，而是围绕产品所产生的数据，以及这些数据所产生的智慧。未来销售给医院的生态机器本身或许不会给医院带来多大的商业价值，但是这套设备能够精准检测每个病人使用何种处方，最终是否治愈，能够提供可以支持决策的数据集合。所以当这台设备诊治过 10 万、20 万个病人之后，这台设备上所拥有的这些数据就会产生智慧，能够告知这家医院病人的掉队率如何？并发症情况怎样？哪位医生的病人管理得更出色？医生在病人管理中存在哪些疏漏？如果这些疏漏导致了病人并发症的产生，只要有了数据，都能够实时反馈给医院，医院就能够更智慧地进行医疗。因此不是让医生接诊并治好 100 个病人就简单了事，而是通过数据复盘，告诉这些医生在何种状况下某些病人不应再采取这样的治疗方案，而应采取其他的治疗方案。于是通过数据的不断纠正，也促使医生的治疗水平不断提高。
A：我也做了一些研究，很多医药公司的系统数量众多，可能有二三十个，比如 ERP、CRM ，还有费控系统等等。但要让这些系统发挥作用，就需要一些类似于“关节类”的产品，能够将这些大型的系统连接起来。因为只有把这些系统连接起来，避免数据误导，最终的效率才是最高的。
举个场景，例如市场活动。原本我们可能需要在费控系统里做申请，在 CRM 系统里约见老医生，然后管理他们是否签到、是否有跟进，最后还要在流向系统里监控参会的医生是否能带来相应的处方变化。倘若在这三个系统里，流程可能难以激活，就得依靠人工去识别会议，并做跟进和拜访，如此一来，工作效率必然是非常低的。
这个时候就适合简道云产品。在生成会务申请时，简道云能够把申请内容抓取出来，并配送到 CRM 系统。在申请的同时，我们也能了解到客户安排的费用，以及邀请了哪些医生参加？这些费用具体用于邀请哪些客户？他们分别在哪些医院？包括参会之后，这些客户对我们的演讲或者整个会务是否满意，也能够用简道云发起满意度调研这样的小型问卷。从申请到中间的执行，到会后的跟进拜访以及到最后的反馈形成了闭环流程，对于会务的有效性是一个很大的提升。
A：我刚才谈到一个理念，过去的医药公司更多是在医生这一端开展工作，围绕医生进行大量的拜访和学术活动以推进相关工作。实际上，随着科学技术水平的持续提升，对病人的介入往往变得更加重要。扁鹊说过，他有两个哥哥。其中一个哥哥能在病人未生病时就识别出病患并予以帮助。另一个哥哥则在病人患小病时帮助其调理，避免病情恶化，而扁鹊自己的水平最差，只有在病人患大病时才能施以援手。其实原先我们只做扁鹊的工作，接下来我们在病人未生病时就能介入。实际上，帆软有众多的切入端，比如在诸多社交媒体，或者与美团等类似的餐饮平台都有联系。
其实每个人患何种病与其饮食习惯和日常习惯密切相关。当把越来越多与人相关的数据整合在一起，就会产生一种新的智慧。也就是说，当一个人经常食用何种食品，又不运动，总是宅在家中，以及每天的行为活动，他患心血管疾病的概率是否会升高？此时是否要提醒他前往医院？所以帆软拥有各种各样的大数据后，能够将它们集成起来，产生一种智慧，帮助病人切实避免生病。这样一来，对于整个国家的医保益处更大，对于医疗公司而言，也能够更早介入，在尚未患大病之前就提供一些保健类药品，防止生病。所以这一块能够将更多的厂家、更多的生态端整合在一起，进而进行赋能，在未生病时就能帮助这些潜在病患得到治疗。
第二个是小病。当我们确诊病情为小病，但需要长期药物治疗时，可以更多地介入病人的健康管理，以及一些诸如运动管理的生态圈，把所有数据整合起来，提供给医生和病患，让其在平台上自主配置健康选择。引入更多包括运动、餐饮的端口，使病人不单依靠药物治疗，甚至曾有人提议将按摩纳入医保。也就是说，把更多新的生活方式纳入健康管理的渠道时，整个病程的治疗会变得丰富有趣，而且痛苦也会更小一些。
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