Q1:请周总先做一个自我介绍
A1：我来自联宝科技，联宝科技是一家位于安徽省合肥市的一家企业。我们是成立于 2011 年，虽然说还是一家比较年轻的公司，但是随着这几年来业务的快速增长，我们目前已经是联想全球最大的 PC 研发和制造基地，也是全球灯塔工厂，包括我们现在累计的出货量大概已经达到了 2.8 亿台套啊。过去几年我们的营业收益一直都是保持在 1, 000 亿元人民币以上。
Q2:请您谈一谈在当前市场环境下，哪些因素驱动了联保科技加速推进数字化进程？
A2：其实在当今这个社会，我相信数字化转型已经成为绝大多数企业的一个共识。但是如果具体到各个企业或者说各个行业，它面临的转型的一个推动力肯定是不一样的，那在联保科技的话主要有几个方面。
第一个我认为最重要的还是市场的一个竞争的压力。其实笔记本电脑它的市场的一个竞争，包括品牌的一个细分，它是非常非常多的竞争也非常的地残酷，包括我们近年来也有不断的新的竞争者涌入到我们这个行业里面，而数字化转型它就可以让企业能够很好的，更好的有灵活性的应对这个市场外部环境的变化，那让我们从竞争中脱颖而出。
那第二个方面我认为也非常关键，就是客户需求在变化，我们有统计过，像笔记本电脑它的一个定制化比例可能在 10 年前大概只有不到40%。而现在这个比例已经超过了 80% 了，所以我们是无法用传统的一些手段去应对更好的，或者说更好的服务客户的这些需求的。
那第三个方面的话可能是联宝科技，这个行业所特别有的，就是我们面临我们整个宏观环境的一个变化，因为我们的产品不是说只是销售往那个国内，我们是销售往全球五大洲的 126 个国家。所以全球范围内任何区域有地缘冲突，或者说像一些贸户贸易、保护主义等等，都会对我们产生非常重大的影响啊。 其实我就举一个例子，比如说像 2020 年，当时我们那一家友商就被纳入了美国商务部的一个实体清单，所以短短几周时间我们就要完成几百万笔订单的一个转产，所以如果没有数字化的工具，我们是无法在这么短的时间里去完成这个任务的。
Q3:在转型的过程中又遇到了哪些典型的问题？
A3：对联宝科技来说，其实这个数字化转型肯定是有非常多的挑战的，那我们其实是最关心几件事，第一个事就是我们如何在数字化转型的过程中能够做到这个资源的保障，包括资源的合理的分配。因为我们既要保证我们业务的一个连续性，那同时我们要保证我们有很多的精力、很多的资源用于数字化转型并且取得成功。
那第二个挑战其实我觉得最重要的还是要做到我们短期的目标和我们长期价值的一个平衡，那其实我们也做了很多事，比如说我们在做的所有的数字化转型，我们必须要跟我们的业务目标相挂钩，就是我们做的转型的用例也好，做的项目也好、投资也好，我们必须要能够说清楚对业务的目标的改变是什么？你这个项目上了以后，你这个改善前，改善后是怎么样？必须要说清楚。 第二个的话，我们必须要坚持价值导向，就所有的项目用例和投资必须要有价值，如果对业务没有价值，我们宁可不做，而且这个价值我们也要说清楚它是短期的还是长期的，对吧？对，联宝科技可能 3 到 5 年的发展，它意味着什么？能够带来什么效益？
Q4:数据作为一个新的生产要素，它对联保科技的核心竞争力的提升有没有重要影响？
A4：在当下时代背景下，如果说这个战略驱动是数字化转型的根本，那么数据无疑就是数字化转型的基础。
在联宝科技，我们一直围绕两个方向展开工作：一个是业务数字化，另一个是数字业务化，但业务数字化我们认为这是数字化转型的基础。在过去的 7 年多的时间，联宝做了非常多的积累，将很多的业务对象，包括一些交易所涉及到的标准流程都转换成了数据。联宝科技在当下这个节点做的比较多的是叫数字业务化，我们会将很多的数字技术去融入到我们的产品和服务中，甚至是带来我们整个商业模式的重构，能够带来更多的价值。
我非常认可，比如说像数字已经成为生产力这样的说法，如果一个企业它的数字化做得非常好的话，它就可以实现我们平时所说的“新四化”：作业数字化、数字平台化、平台智能化和智能实战化。
作业数字化和平台化能够让数据变得干净、透明，这是数字化转型的基础阶段。而更高层次的转型，如平台智能化和智能实战化，才能真正发挥数据的力量，使数据随需、有用、易用，从而支持企业的智能决策和快速响应。
目前，联宝科技已经实现了系统自动推送和解决小问题的能力，而对于复杂的问题，我们也能够做一些分析模拟，或者说做一些辅助决策。
Q5:请您分享一下BI在供应链的数字化转型中扮演了怎样的角色？
A5：从联宝科技的角度来看，我们在供应链的数字化转型中引入BI是比较早的，我们是从2019年就与帆软合作，采用了FineBI产品。通过BI的应用，我们做了很多个系统的集成和应用，涵盖了订单管理、库存管理、采购协同以及成本管理等供应链的各个关键环节。
其实也是给我们联保科技带来很多的一些价值，包括客户满意度的提升、订单交付效率的提升以及我们库存物流成本的节约等等。其实这也是也非常感谢帆软对我们的支持啊。
那同时对于未来的智能的BI，我个人也有一些期待。我是希望，咱们未来的 BI 能够更多的融入一些我们最新的一些技术，比如说生成式 AI 等等。通过这种技术的加持，BI在供应链管理中将能够更加精准地优化供需模型，提升供应商协同效率，或者说更好地做供应链运营等等。
同时，我也希望智能BI能够更深度地与我们的业务融合，甚至是为我们的企业提供一些更加定制化的解决方案，能够真正解决千行百业的一些问题。
Q6:您觉得企业经过什么样的努力能够成为灯塔工厂？
A6：我认为企业要成为灯塔工厂需要从几个维度进行努力。
第一个是一个企业要看得远，灯塔并不是适合所有的企业。比如说你的企业准备在未来的 5 到 10 年你发展什么样子的？你准备走什么样的一个技术选型？你希望给客户提供什么样的产品或者服务？需要思考清楚。也就是灯塔的话一定是战略先行，比如说我从整个企业的维度，我已经决定了我要通过灯塔来提高我的一些服务或者产品，那这样子的话你就可以去申请灯塔。
其次的话我觉得要找对伙伴，灯塔工厂的申请过程非常复杂，因为灯塔工厂本身有一套严格的评估标准，所以单靠企业自身的努力可能难以成功，需要借助一些比较标准的研究机构的力量。我们当时就是跟麦肯锡合作的，因为他们具备全球布局的视野，能够帮助企业识别优势领域。他们知道这个企业在哪方面它比较突出，申请哪几个用例比较容易通过灯塔的认证。灯塔它也有自己的管理体系，比如你觉得我计划做得好，可能别人计划比你做得更好。你可能觉得我的供应商协同不是那么的好，但是他可能会觉得别的企业这方面都没有，那你就可以申请这个用例，所以要找这个老师，找对合作伙伴。
第三个，我觉得就是一旦做了这个决定就要持之以恒地去长久的坚持下去，中间不可能有任何的放弃。 | 
