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这篇是彭文华先生直播的文字摘录，这场直播获得了满堂喝彩，讲的非常好，建议大家看完，全文7500字。直播视频回放可点击文末阅读原文
来源：彭文华-《帆软·决胜数字化转型》直播
文章整理：grace
彭文华：公众号“大数据架构师”主理人，历任多家企业大数据总监；中国电子商会数据资源服务创新专委会专家。数据领域从业15年，擅长数字化转型、数据治理、数据架构等领域。
我先给大家自我介绍一下，我是完整的经历了“数据库-决策支持-商务智能-大数据-数字化转型”整个行业的变迁，同时也完整经历了产业数字化从0-1的全流程，同时也是完整的经历了从小白到数据总监的全职位，所以在这里从以下三个方面分享一下企业数字化转型的破局之路。
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数字化转型众说纷纭，什么才是真相？
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从访谈得出的数字化转型乱象
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数字化转型破局之路
市场上的情况大家了解的都不太一样。因为上面众说纷纭，所以下面乱象的就比较多，那到底我们怎么样去破局呢？这个事情其实我是从一本书上获得了一些启示的，在这里分享给大家。
现在大家说数字化转型，就跟我们20年前说的信息化建设是类似的。我做了很多调研和访谈，跟其他甲方企业在聊的时候，他们也都是这个想法。那他们再去做数字化转型，他们的理解就是跟20年前的信息化建设是一样的，现在去做一个数据中台或者数据湖跟当年去建一个ERP的逻辑也是一样的，都是紧锣密鼓的去进行规划，去建项目。而且不管是甲方还是乙方，他们都是站在自己的角度上去提出独特的一个理解。甚至大家知道数字化转型的定义都不一样。虽然说昨天几位大咖讲的也都挺好的，但是确实是这样。就像我们上次开另外一个会议时，大家去对数字化转型进行定义的时候，每个人都说出不一样的理解。
这里我也是简单的罗列了一下，比如说，有人说数字化转型是目的，有些人说数字化转型是手段，有些人说要重数字化，有些人说要重转型，有些人要结果，有些人要抓过程，有些人认为这个数字化转型一定要从顶层设计，有些人说数字化转型必须要实施，否则的话就没有意义。
大家都在讲不一样的事情，每个人都在讲他们认为正确的事情，所以就遇上什么？数字化转型这个事情，就像是一只大象一样太大了，以至于我们只理解这只大象的局部，但是忽略了大象本身的一个意义。所以数字化转型这个词是动词还是名词？我们把这个词拆开来，数字化肯定是一波，那转型是另外一波，数字化包含大数据、物联网、云计算、人工智能或者数据治理、数据资产化、标签系统、指标体系，再往下一点就是数仓、BI、大屏、数据中台等等。那转型这边是什么呢？那可能会涉及到数据孪生、数字工厂、数字车间；然后智慧供应链、工信互联网等等。跟我们的实际生产生活就会紧密相关。
但是仅仅于此吗？实际上不完全是。假设我们现在把这只大象拉过来了，我们能看清楚这头大象，但看清楚这头大象和拥有这头大象不是一回事，看清楚数字化的全貌是一回事，但是进行数字化转型又是另外一回事。这个事情实际上很重要，因为有些人以为自己看到的是全貌，有些人以为自己看到的不是全貌，但是没关系，你从一个小切口切进去进行数字化转型也是可以的，所以并不一定要去全部看清全貌。但怎么样去拥有或者说进行数字化转型这件事情？这个是需要需要认真思考的。
数字化转型的三个视角
因为数字化转型众说纷纭，所以我也提出我自己的一些小小的见解。我从三个视角去看众说纷坛这件事情，这三个视角就是价值、技术和业务。那这三个角度呢，都应该去思考为什么。
如果你是抛开技术去谈业务的话就会很容易陷到老的方案里面去，就是我们没有用到新的技术。老问题用老的方法去解决，那就没有提升。
那抛开业务去谈技术基本上就在自娱自乐，就是技术人员最喜欢做的事情。就自己玩，玩出来的东西其实也不一定能解决真实的业务问题。
还有就是只顾用技术去解决业务问题，不看价值集合。这个就是往往就是大炮打蚊子，就是我们用了很厉害的技术去解决一个小的业务问题，就导致我们的投入和产出不成正比，不成正比的话，这个问题就挺讨厌的。
所以我们要从这三个角度同时去看，价值一定是放在最前面的，以技术和业务两条线同时并行。下面我会有一个价值模型，里面有怎么样去衡量数字化转型的效益。在业务层面上你这件事情能解决什么问题？能提升多少效率？另外你肯定还要以这个技术视角去看，这个技术视角就是数字化。就是你要用什么样的技术跟现在的系统如何兼容？你是不是一定要用最新的技术去解决呢？不一定。所以技术也是非常非常重要的一点，是需要跟业务一起去结合起来去解决这些问题的。
这个就是刚才说的数字化转型的价值模型。基本上分为三大层面，一个是生产运营的优化，一个是产品服务的创新，一个是业态的转变。生产运营的优化里面，它又可以细分为提升效率，降低成本和提升质量。然后生产品服务创新又可以分为新产品的经济技术，服务延展与增值，主营业务增长。业态转变的就是整个的生态，用户/生态合作伙伴的连接与赋能，还有数字的新业务和绿色可持续发展。这些东西都是已经提炼好了，我们在写东西的时候会非常方便，包括上次我把这个发出来之后，就有很多人就说这个太有用了，正好那个要给领导去汇报，不知道怎么写数字化转型的价值，怎么样去汇报这个价值。因为确实也是，我们立项的第一件事情是什么？就是要把这些项目的价值说清楚，但是很多时候是写不清楚的。那有这一个框架方放出来的话，那我们就能看到这个价值是在哪。而且其实我们可以看到，我们的价值点实际上是可以归并到里面的。
第二部分就是我在访谈的时候，看到的一些乱象，各种乱象很多，我这里只列三大类型。
第一类型就是无脑转型，动机不纯。这种情况很多，基本上就是领导说让转，然后你转我也转，然后风水轮流转。反正之前是ERP，往后是大数据，往后又说数据中台，今年终于转到数字化转型。过两年的可能又来一个新的概念，然后整个市场都说要转。所以整个的动机就不太纯了，这个事情是很讨厌的。类似的这个理由也很多，就是说行业竞争越来越激烈，用户难伺候，挣钱难等等。确实这个乱象是比较多的。
第二个就是唯技术论。前两年是一定要上数据中台，现在是一定要上数据库。所有的事情就唯技术去论，演变成新词。前些天跟一位朋友交流，他们说也挺好玩，就是他们去参考察一个工业企业，工业企业的信息技术其实利用的很落后，但是他们要干嘛呢？他们要去建灯塔工厂和工业互联网。这个就让人感觉差距就太大了，还没学会走然后他就想跑。这种情况真的是有很多，包括跟一些乙方去聊的时候，乙方也非常的无奈。像之前跟一个架构师去聊，他说现在这个事做的太难了，为什么难？因为他和甲方沟通，甲方说我要上一个数据库，但是甲方的人连数据湖是什么都不知道，他就说不管怎么样，首先得上个数据库。这个就很讨厌。我就跟他说那你为了要生存，那你是不是就只能甲方说要什么就是什么。他说，是的，没办法。所以到最后那个项目结果是什么我不知道，但是也许会很顺利，然后乙方非常强，帮他梳理完所有东西，架构非常合理，最后得出来的结果是大家都希望的。也有可能就是虎头蛇尾。
所以还有一个情况是说到转型这些事情，资金投入其实挺大的。有些人对资金投入没有太大的概念，他是以一个以前的信息系统的项目这种概念去进行投入，那这个时候资金的投入和产出它是不成正比的，他在外面听说看到“某为”，就是某个大厂，他们在外面宣传自己数字化转型做的非常好。他们数字化转型做的确实很好，然后这些企业就想跟着他们一起学，一问这个项目投入有个500万就已经很不错了。我听我们群里面交流说居然还有个100万就想数字化转型。也不是不可以啊，可以，因为不同体量去做的这个事情是不一样的，对吧？但是你不能说你用100万你就想达到那个国内顶尖大厂的水平，这是不可能的。
比如说你是做一个餐馆，你要做数字化转型，那100万足够了，不说100万有10万都足够了。但如果是一个集团公司，有两三万人。要跟某为学习，要向它看齐。投入多少？500万，那就歇歇吧。所以你没有这个弹药，你却要去跟美国去学范弗里特弹药量，这个范弗里特弹药量是美国在朝鲜战争的时候提出来的，就是火力压制。所有的炮弹只管往里铺，所以左边这个炮弹就是当时的那个情况，其实这只是一个局部，当时炮弹量是非常恐怖的，你看当时的场景是这个炮弹的弹壳是铺了好几公里，就一直铺过去，这就叫范弗里特弹药量。范弗里特弹药量，这就没有什么太大的意思了所以一定要有个清醒的认知，不能唯技术论，唯技术论就乱了。
第三个就是唯领导论。因为所有人都说这个恶心，是一把手工程。同志们，你有没有觉得这句话很熟悉，似曾相识。因为我们往前追一追，任何事情都是一把手工程，有没有听过？这种项目是一把手工程，那种项目也是一把手工程，然后所有的事情都要一把手亲自抓，那一把手太累了。然后这个不成功那个不成功都怪这个组织缺失、组织不利。这是啥？就是乾坤大挪移，把这个责任一转，转到别的地方去了。
所以怎么样破解呢？这个事情其实也挺简单的，就像我们生病了要去看医生。我们不管怎么样，我们首先要对自己有一个最清醒的认知。不管外界怎么样，了解自己最重要。大家众说纷纭，说数字化转型这个目标那个目标。其实数字化转型，我之前也说过数字化转型最核心的目标是要去满足我们的客户。但是有些时候我们沉下心来想一想，其实不管是做什么事情，最核心的东西是要帮助自己变得更好。那所以呢？对于数字换转型你必须得对自己有一个体检报告，这个体验报告里面肯定要各方面都要去考虑，因为如果不考虑的话可能会有一些缺项，但是这个考虑完之后呢，你要从哪方面去进行投入，那是我们可以选择的了。比如说我这里简单列了几个，就是比如说战略规划、技术水平、流程规范人才建设、服务能力、数据价值运营体系、风险管控、数据安全。最后一个是我们的潜力值。潜力值就是说根据我们现在的情况，比如说我们的资金投入，或者说我们可以预计放的时间。现在你升级了，你现在有六个潜力值，请问你六个潜力值你放到哪比较合适。
那有些人说，我一看，所有东西全满了，结果全是999，那你这个潜力值你不投都可以了对吧？但是你如果全都是跟我这上面写的一样，满分1000分，结果你上面都是三五十分，那就没有意义了。那你的潜力值放到哪？你的资金投到哪？就得去进行慎重的衡量。你是先放在人才上面还是先放在运营体系上面？还是放在数据安全上面？还是放在其他上面？所以这个时候其实我们需要考虑和衡量的东西就会很多。但是如果我没有这个体检报告单，我们光去说数字化转型，就容易被别人牵着鼻子走，这是很恐怖的一件事情。所以我们有这个体检报告单，就可以自主选择。
自顶向下，其实它是有一些特征的，它一定是一把手工程。通常就是得领导挂帅，一把手工程的核心点在于哪？就在于借势，借的谁的势？借的领导的势和组织的势，，所以领导挂帅他可能不干实务，但是他只要挂帅了，就已经给了非常多的力量了。起了势之后，其他的事情，我们的很多事情就很好做了。比如说标准性、文化上、全体动员，
但是起完势后问题也很多，很容易没有人跟上，就变成光喊口号不落地，有可能换一个领导喊一次，所以就会导致这个重复建设。
另外一种就是自下而上。其实我有一段时间是非常推崇自下而上的，因为稻盛和夫说过一句话，“工作现场有神明”，就是说所有东西要去优化的点其实不在最高层，最高层很少能看见一线员工的工作情况，他是不太能理解的。所以从自下而上的情况上来说呢，不需要领导去挂帅，需而要一线的老师傅，这个老师傅非常重要，并且一定要价值引领。有这两个东西在前面一牵，自下而上去进行细节的优化就会非常有用。但是自下而上的问题也很突出，就是没有全局，全是点状的创新，这样的创新比较费老师傅。因为一线的老师傅很珍贵的，甚至比领导还珍贵，因为一线老师傅都是需要几十年、十几年的功底一点一点磨出来的，所以特别特别难。除了这两点，还有这个成果是有限的。一般来说，在自下而上去做很难出大成果。
这里我想提一本书——《大教堂与集市》，这是一本非常老的书。里面就提出了两个概念，就是世界上的建筑可以分成两种，一种建筑是集市，类似早市，从开始建了就开放，铺子一点点增加。第二种是大教堂，需要封闭建设很长时间，就譬如说我们知道的很著名的这些欧洲大教堂，需要几十年，上百年才能建成。
当你去建造一种建筑的时候，你可以采用这两种建筑模式。一种是这个集市的，一种是大教堂的。集市的呢就是开放式的建设，就是随用随建，然后胡编乱造、各自乱搭，它的优点是什么呢？成本极低、周期短。但品质不太好。
另外一种方式就是大教堂，大教堂的特点是什么呢？品质就非常优异，可以用很长时间，欧洲那些教堂，建起来之后就是几百年屹立不倒，而且是举世闻名。但是封闭式建设的成本非常高，周期特别长。
如果你看过这本书的话，你就知道其实大教堂和集市说的就是开源。所以回到主题上来，我们实际上都想要一个富丽堂皇的大教堂，就像图上左边的这个富丽堂皇的大教堂。但是大教堂需要旷日持久的建设，然而我们现在只有一个临时可用的小集市，不需要等待马上就能用。那我们选择大教堂还是小集市？这是第一个问题。第二个问题，如何让小集市一步步成长为大教堂，能吗？
首先第一个问题，在《大教堂与集市》这本书里面解释的很清楚，他提炼了五点出来。
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第一个是不能从零开始建集市，你必须得有一个原始的项目，不断慢慢的进化。
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第二个是你的原始项目可以有缺陷，但是它必须要能运行。
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第三个你必须要向用户展示一个可行的前景，就是你的前景是很远大的。你是要去建成一个教堂，而不是建成个集市，那大家就会相信他。
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第四个是项目的主持人本身不一定是天才，但是一定要能识别出别人的优秀的想法，要用人。
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第五个是项目的主持人一定要有良好的人际关系、交流技能和人格魅力。这样才能吸引到他人，使别人对你所做的事情感兴趣，愿意来帮助你。那这个就是开源建设的逻辑。把大家一起建设起来，建设一个社区。
再回头想想，我们在做数仓的时候，是不是也有一个这样的说法，它们两个的架构最早是Inmon去提出来，它的逻辑是什么呢？它是自上而下的去建设。上下是什么？上是数据的上游，而不是架构图的上面和下面，是数据的上游。数据上游是我们的业务系统。数据下游是数据应用。所以是从数据的上游——业务系统开始，一层一层，往下游去建设。这个是Inmon的逻辑。但是它刚提出来的时候有很多项目就直接垮掉了。过了3、4年之后，Kimball是一个咨询公司的老板，Kimball老爷子就提出来，根据他实施项目的经验，他就说如果从上而下去建的话，等我们把上游的东西全部梳理完，然后再去往下建的时候，可能建完之后整个业务都发生变化。因为他通常那么建，都要一年两年才能出成果。所以呢Kimball就提了个逻辑，我先确定数据的下游应用，然后再向上去梳理逻辑，梳理需要的东西，再去建设。这样一来，数仓建设的成功率，就大大的提升了。所以这个就是当时那Kimball和Inmon的故事。
这张图是Inmon后来画的，他把这个结合成为CIF前新型工厂。
这就把Kimball的逻辑给容纳进来了。往后自上而下和自下而上的这个逻辑就和二为一了。这个是数仓的里面的逻辑，所以从这里面我们可以受到一些启发，既不能抛弃自上而下的经营规划，也不能抛弃自下而上的涌现。刚才有个朋友说的很好，就是说自下而上是要去涌现，自上而下是靠风向。所以我们一定要自上而下进行规划，规划什么？我们要有数字化的战略，要有组织文化的变革、要有业务的规划，这个业务一定是我们的核心。业务规划的根本在哪？是在于价值。就譬如说智能制造、智能供应链、智能客户管理、智能营销、智能服务、智能信业务等都是要瞄准我们的价值。
那下面的技术规划是什么呢？是我们一定要有我们的核心的技术使用。恰当合适的核心技术，这个是自上而下去进行规划，因为如果没有规划，靠自下而上去发展这种东西几乎是不太可能的。因为在一个企业里面，我们如果学过项目管理的话都知道在我们项目里面有一个很大的风险叫新技术引入的风险。所以我们在做项目的时候，是会尽量的使用比较成熟的技术，去规避风险。
接下来是体检评估，这个是我从德勤的报告里摘出来的一个数字化转型的评估。它是分为三部分，一个是数字化的程度，一个是数字化转型的管理，第三个是数字化转型的驱动力。从这三个方向，一共十大指标去进行评估，看看我们到底适不适合数字化转型？我们适合怎么样的数字化转型？他把每一个指标去分成了五个级别，一个级别是导入级别，一个是起步，一个实践，一个优化，一个智慧。那这样的话，三个方向，十大指标，然后横向切分成五个程度，就可以把企业的数字化转型情况摸的比较透。
那我们一定要用它吗？不一定啊，我们自己可以去根据自己的实际情况去制定，制定一个数字化转型的评估逻辑。评估完之后，我们实际上就能对自己有一个比较清晰的一个了解。了解完之后，我们当然就可以去做了，比如说我们现在已经了解了，那也是说我们终于看清楚这个大象了。
问题来了，我们怎么样才能拥有一头大象？用顶层设计出来大象吗？你说先有一个大脑袋，然后再两个大耳朵，还有个长鼻子，对吧？这样能设计出来吗？很显然是不行的。所以就有两种方法，一种是你有一头小象，要从小把它养大。第二种进化，你把初级物种慢慢进化成我们现在的这个亚洲象，这是进化。这种事情要从小细节着眼，向大方向去进发，不管是这两种中的哪一种都是一样的。怎么样找到小象？就所有没有形成数据闭环的业务流程让它形成数据闭环，这个小象就养大了，补全数据闭环。
另外一种就是物种的进化。就是我们核心的基因不变，然后持续升更这个技术数据，最终去进化成功。举个例子，链家。链家早期只是个展览公司，后来变成宝业、地产、在线，贝壳。
所以链家他是从2008年开始去建一个叫楼盘字典的项目，然后一直持续到现在。这个楼盘字典是给谁用的？不仅是给链家用，现在是贝壳的核心数据，同时也是自如，自如大家知道是他们的租房的平台，还有一个是愿景，愿景也是他们的一个平台。这几个都在用这个楼盘字典，这套底层的数据。然后他经过不断的进化，他们的业务也在不断的进化，这样的话，最终就可以实现大规模的数字化转型。这个是另外一种逻辑。那还有其他方式吗？有很多，还有很多其他的方式可以去进化出来。
最后说一点，就是我们最终的目标是什么？我认为，是数据平权而不是去创造更多的价值，也不是说挣更多的钱，我认为它的最终目标就是数据平权。就是数据平民化，让任何人可以去做到这个可以用到我们的这个数据。
把复杂留给自己，把便捷留给他人。
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编辑于 2021-11-17 11:56
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