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来源：谈数据，作者：石秀峰
01 企业数字化转型，从谁开始？
当前企业数字化转型，对很多企业而言都是“摸着石头过河”，并无可借鉴的经验而言。大部分企业的数字化转型还是停留在概念阶段，真正能够坚定决心，打破常规，全面推行转型的企业并不多。
可能大部分人都会认为企业数字化转型应该由“一把手”（CEO）来领导。不可否认，由CEO牵头的自上而下的改革，可能会更容易成功。但即便是由CEO亲自操盘，转型过程中也面临的很多障碍。其中，最大的障碍就是建立数字化的统一认知。但我们都知道，改变一个人的行动容易，而改变一个人的思想难。
如何让企业的各级领导都能“意见一致、步调统一”的支持这项变革？我想大概有以下两个时机：
一、只有当各相关领导的业务面临巨大压力而不得不采取重大措施才能改变现状、重回正轨的时候。
二、只有当各相关领导相信数字化能够给企业带来价值，能够让领导尝到数转带来的“甜头”的时候，或许就是到了真正可以开启数字化转型的时候了。
关于谁应该领导企业的数字化转型？我们在《企业数字化转型：转型中的那些角色和人》一文中，曾经做了相关的分析，结论是：CEO是整体领导企业数字化转型的首选。在单业务线条转型的过程中，例如：财务共享转型、数字化营销，CFO、CMO也可能是数字化变革的最佳领导人选。而更为常见的是企业数字化转型的真正的开始是由IT领导牵头的。
任何重大的变革都需要一些早期的成功来证明其价值和方法的可行，数字化转型也是如此。
而我们从数字化转型的发展路径来看，首先应该是IT技术的升级，然后是数字技术的使用和破局，再然后才是基于这些技术和平台的业务创新。因此，从这个角度来看，最有可能开始这次数字化改革的，并有望率先取得成果的，仍然是IT方面的领导者。
02 企业都有哪些IT领导？
谁是企业的IT领导者？不同的企业，可能有不同的岗位要求和职位设置。一般常见的与IT相关的领导者有三个：
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CIO，首席信息官
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CTO，首席技术官
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CDO，首席数据官
在这三个IT领导角色中，我们最熟悉的应该就是CIO了，因为业界普遍认为CIO负责企业IT战略的执行和落地，我们经常说的信息化建设和系统运维都是CIO负责的。而CTO更多是对技术架构负责，设计技术标准、把握技术方向，是IT团队中技术架构师团队的负责人。
CDO是一个新型的“IT领导者”，他是随着数字化时代到来而兴起的。随着企业信息化的不断建设和完善，企业积累和沉淀了大量的数据，我们知道数字化时代，数据是企业的重要资产。企业为了更加有效的利用这些数据资产，释放数据价值，实现数据驱动的数字化转型，就设立了CDO这个专业的岗位。一般认为，CDO的职责是开发数据产品，对数据进行深度加工和利用，从数据中获得洞察力。因此，企业设立CDO，并赋予其数据战略的规划和执行的权力，带领企业推进数字化转型。
以上我们对CIO、CTO、CDO的职责分别进行了定义和说明。但实际上，并不是所有企业都设有这三个IT领导岗位，我们看到更多的是CIO、CTO、CDO实际上就一个人，甚至在很多传统企业并没有全职的IT领导，而是由业务领导兼任的。
在企业数字化转型的大潮下，每个企业的IT领导都迎来了一个重大的挑战——从制定数字化战略和为其提供支持，到与企业其他业务进行战略性整合。幸运的是，挑战与机遇并存，IT领导者可以从思想、行动进行调整、作出改变，从而改变其IT的运营和管理的模式，以帮助企业灵活应对数字化变革带来的各种业务不确定性。这是时代赋予IT领导者的使命！
作为IT领导——到底该如何正确启动这场数字化变革呢？
虽然说技术不是万能的，但是技术是基础，没有数字化技术就没有数字化转型。作为IT领导，最基本的就是要搞清楚数字化的相关技术，例如：大数据、云计算、人工智能、区块链、数字孪生等等，你可以不用对所有“新技术”都了如指掌、万分精通，但至少需要了解其工作原理，应用场景，优缺点等。如果连这些方面都一知半解，就容易被供应商引导（忽悠），就不要提如何让技术为业务赋能了！
一直以来，IT领导都被当成了企业的“灭火队长”，XX系统要启动了，XX系统要上线了，XX业务一线遇到问题了，XX业务有新需求了，XX系统出故障了，XX领导的电脑坏了……。
很多企业的IT领导一直以来都奔波在一线，解决企业信息化的各种“疑难杂症”。IT领导以扎实的专业知识、过硬的技术本领，成为一线眼中行走的“知识库”，系统的“百事通”！
而作为数字化转型的领导，IT领导就必须定期从“灭火工作”中走出来，抽出时间思考如何利用技术来追求业务目标和处理更具战略意义的事情。
对于IT领导者来说，更多的是根据上级领导的指令按部就班地执行任务，很少会考虑企业战略是什么？而在数字化转型的大潮之下，作为IT管理者不得不思考的一个问题是企业数字化转型的业务战略是什么？业务方向在哪里？有没有针对企业的业务战略设计与之相适应的IT战略或数据战略？
这里，再次强调企业的IT战略也好，数据战略也罢，绝对不能脱离业务战略来制定，并且要防止陷入盲目跟风的误区。所谓IT战略对齐业务战略，就是使用IT、数据来支撑甚至驱动企业实现业务目标的各类活动，所有的IT战略（含数据战略）都是围绕着企业的业务战略进行的，IT战略是为了让业务战略变得更强。
一直以来，IT领导的职责是主导企业内部的信息化建设，使IT运维流程化、规范化，提升IT运维和管理的效率。而企业数字化转型，就要求IT领导从内部的IT管理中走出来，将目光放的更长远，对外要能延展和集成，帮助企业打通所有人、财、物、事，提升企业整体的业务和管理水平、以创造更大的收益。
以往的IT部门是相对孤立和封闭的存在，只是根据领导指令执行IT建设和运维管理工作。而企业数字化转型必须重塑企业的IT，让IT部门能够从后台走向前台，走到业务中来，成为连接各业务线条的“纽带和中枢”。作为IT领导，有责任和义务带领IT部门，去探索如何使用新型的数字化技术去改善或改变既定的业务模式，确保企业少走弯路，并推动实现企业增长。
如果你的企业有是一个将技术专家和业务领导集于一身的IT领导，那么恭喜你，这个人无疑就是开启数字化转型的最佳人选。
他可以把对业务的理解和对技术的思考结合起来，以业务和市场的需求为依据对新技术进行评估，再把这些相关知识整合到企业的战略规划中去；他可以引导业务人员以技术的思维思考业务如何实现，也可以为培养技术人员从业务的视角看待业务需求。
一直以来，企业的信息化建设由于缺乏统一的整体规划，不同信息系统采用了不同架构、不同技术、不同数据库类型，形成了大大小小、形态各异的信息孤岛。另一方面，由于缺乏统一的组织、数据标准和管理办法支撑，这个孤岛中的数据一直处于“休眠”状态，无法有效利用。
企业数字化转型需要"战略性"的使用数据，作为IT管理者的首要任务就是打破企业的信息孤岛，实现各系统数据的互联互通，并能够根据业务的需要为各业务部门提供完整、准确、及时的数据供应。打破数据孤岛的解决方案有很多，例如：数据仓库、数据湖、数据中台、主数据管理、元数据管理等，企业到底应该选择哪种方案，应视企业的现状和需求而定。
关于企业的技术底座，笔者在《企业数字化转型：IT部门的未来》这篇文章曾经提到目前没有一个标准定义，就像这篇文章中提到的：做技术平台的厂商，会认为技术底座是技术平台，提供DevOps、微服务、容器化、低代码等IT基础设施。做ERP的厂商，认为企业应该先把ERP做好，他们的观点是“ERP都玩不转，搞什么数字化转型？”。而做数据治理、数据应用的厂商，则认为数据中台、数据产品才是企业的技术底座，让企业拥有数据管理和应用能力才能实现数字化转型。当然，还有做云计算、云服务的厂商，会认为企业技术底座是云计算，各种IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，总之企业要数字化转型就要先“上云”……
而这些对企业技术底座的定义都是基于厂商视角的，难免不会有“忽悠”的成分，也未免就是企业所需的。重要的是：作为企业的IT领导，您一定要清楚什么才是企业真正需要的，什么才能应对灵活多变的业务需求，什么才是与企业战略的方向是一致的。
在众多的技术选型中，笔者认为有一个方向是始终不会错的，这个方向就是不断加强企业“养数、管数、用数”的能力。
养数据，就像养猫、养狗、养小孩一样，需要持续性的投入，“养”有两个层面的含义，一是要将数据“养大”（积累和沉淀大量数据），二是要将数据“养活”（提升数据的“活性”，让数据易用、好用！）。管数据，即有效的管理数据，例如：主数据管理、元数据管理、数据质量管理、数据安全管理等，数据只有管得住才能用得好。用数据，数据只有用起来才能释放其价值，有数据而不用，那这数据就不能称之为资产，相反还会给企业带来很高的成本。
因此，作为IT领导有责任和义务去思考如何让数据在各部门、各系统之间高效的流动、共享和使用，并研究并提供简单、易用的数据管理和应用工具，让数据在企业各业务部门之间真正将数据用起来！
在数字化转型过程中，作为IT领导要学会向上管理、向下赋能。
首先，数字化转型很难，要做好向上管理，用好你的老板。要为你的老板制定一个工作计划，明确要让你的老板在什么时间，什么地点、参与什么事情、做什么决策，让老板有深度的参与感，而不只是简单的让老板帮你站站台、喊喊口号（口号也很有必要，但喊得多了效果就不明显了，要让下边的人意识到这不光是空口号，是有实质性行动的）。
其次，启动数字化转型这么重要的任务，靠你一个人肯定是不行的，要做好向下赋能，为别人创造条件，帮助其他人一起成长，从而帮助企业建立一支高效、专业的的数字化团队。
企业数字化转型，IT管理者不仅需要打破信息孤岛，还需要推到“部门墙”，消除各部门之间的“隔热层”。
第一，与内部业务部门的协作。IT不能“闭门造车”，要让IT融入到业务中去，也要让业务走到IT中来。IT与业务之间，并不是矛盾和对立的，而是朝着一个方向（数字化转型）共同进退的战友。
第二，与外部合作伙伴的协作。企业数字化转型所需的IT能力是复杂多样的，每个企业都不可能依靠自身建设所有能力，作为IT领导要合理评估自身优劣势，取长补短，和优秀的合作伙伴一起打造数字化生态、共建企业数字化能力。
第三，与客户的协作和共赢。数字化时代，客户的期望越来越高，一切都要以提供客户价值为导向。IT不应该是独立的IT，而是围绕“客户成功”，设立相应的角色，例如：业务架构人员，技术架构人员，开发人员，实施人员，基础设施维护人员等，大家的目标是一致的“快速响应客户需求的变化，共同为客户的成功提供价值”。
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