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一定要掌握的图表类型选择逻辑
在做图表时,你是否有这样的困惑:一组数据到底应该选择什么图表类型来呈现? 图表是数据可视化很重要的一种展现形式,图表类型选对了,才可以达到“一图胜千言”的效果!   很多人的困惑是:常用商务图表有哪些类型?分别适合在什么场景中使用? 看完我的这篇文章,满满的干货内容让你不再困惑!先来看一张很常见的图表选择指南: 上图把数据的关系分成了4种类型,帮助我们去选出合适的图表来呈现。这图相信很多人都收藏过……,但估计很少人仔细看过。(这是普遍的问题,以为收藏了,后面自己会看,结果一直没看……所以大家学习要改了,一定要想办法吸收!) 但其实结合我自己的经验,考虑到日常企业的数据分析场景,图中有些图表使用频率是非常低的。所以我参考了上图的部分内容,结合自己多年的经验,总结出了常用商务图表的选择指南,总体我认为这是会更适合商务图表展示,而且会更接地气,适合大家参考使用。当然我以下介绍的图表,在Excel中也是都可以实现的! 我总结的《常用图表选择指南》如下: 我把数据关系类型分为比较、构成、分布三种,因为企业日常的数据分析中,单纯地去分析两个指标之间的联系这种场景还是比较少见的。 以下我将会逐点讲解,以便帮助大家去理解它。只有自己理解了的知识,才是真正属于你的知识! 一、比较 比较就是指标大小的对比,这个应该最好理解,大家平常也用很常用。主要分为基于分类的比较,以及基于时间的比较。 1、基于分类 基于分类去比较数据的可以选用柱形图、条形图、树状图: 柱形图,是最常见的用来展示指标大小对比的图表,通过柱子的高低来对应指标值的大小,非常直观形象。类似的其实还有条形图: 条形图,据我的项目经验,发现条形图在企业中用得并不多,其实和柱形图很相似,都是用柱子的长短来表达指标的大小,同时它也有自己的优势: 做排名时非常直观,也符合“F”法则,即人的注意力由左到右、由上到下衰减,左上角的位置最引人关注,正好条形图左上角放的是第1名。 当我们做柱形图时,如果遇到类别的标签很长,就会影响阅读及美观度,若用条形图则轻松解决。 基于分类比较数据大小除了柱形图,条形图外,其实还可以用“树状图”: 树状图,每个分类对象是以方块状来呈现,方块的面积大小表示指标值的大小。可能大家看上面这图感觉不出来它的优势,其实它在展示更多分类对象的时候会更节省空间~ 树状图,是Excel 2016版本以后新增的图表类型,而Excel2013以下是无法自动生成的。(但我专门做了一个树状图模板,适用于所有的Excel版本,加入我的会员,可以免费下载使用;后台回复“数说”了解我的会员课程) 2、基于时间 基于时间,时间其实也可以理解为一种特殊的分类,但因为时间是有一个序列的特点,即类似从古至今,从1月到12月,大家普遍都习惯时间序列是由小到大去排列,这样也更方便我们比较不同时间点的指标大小,更能看出变化的趋势。 柱形图,也常用于基于时间的指标大小比较呈现,因为柱形图的读图视线是从左到右,再配合时间从小到大,符合大众对时间序列看趋势的阅读习惯。 基于时间去比较指标大小,更多情况下我们是为了发现趋势,这时用得最多的就是折线图了: 我从股价分析图中借鉴过来了一张图,然后通过灵活变通一下,也可以用来基于时间进行比较,就是股价图了: 可以看到股价图中每天都有一条柱子,柱子都有2个数字,一个数字是当天的目标,另一个数字是当天的实际销售额,红色代表实际销售额大于当天目标,即完成了目标;绿色代表实际销售额小于当天目标,即没有完成目标。也是非常直观地方便看到每天的目标完成情况,适合我们用来追踪分析。 二、构成 构成是指我们要分析一个整体的对象,具体有哪些构成部分,各构成部分是什么样的情况? 1、单一时间 要分析构成情况,其实最常用的就是饼图了。因为饼图非常形象,把一块饼分成几块,谁大谁小,一目了然!下图就是用来分析某集团的业绩构成情况,以各分公司的业绩占比来呈现构成: 和饼图类似,还有一种叫圆环图,其实相当于在饼图中间挖了一个圆出来,可以直接用来放标题,效果也是不错的: 还有一种特殊的构成,可以用漏斗图来呈现。例如在分析店铺客流转化、招聘转化、意向客户转化等场景都可以应用,用店铺客流转化的例子说明: 从漏斗图中可以看到,其实也是在分析路过人数的构成情况,路过人数有50%进店了,有44%进行了触摸,14%成交了,13%会回头,5%会分享,也很直观地让我们看到了逐级地转化情况。 2、多个时间 饼图只适合用来呈现单一时间的构成情况,但如果想看多个时间就不好用了。这时我们可以结合前面讲的基于多个时间来比较大小的方法,堆积的柱形图就是一个很好的选择。 堆积柱形图,默认就是用多个分类对象的绝对值来堆积起来的柱形,如某集团下有A、B、C三个分公司,想一起看趋势,可以用到下图: 从上图中,我们既能看到整个集团(A、B、C堆积起来的整体柱子)的趋势,也能看到分公司(构成)每月的情况及月份变化趋势。 如果我们想看业绩百分比的指标,就可以换成百分比堆积柱形图,如下图所示: 在百分比堆积柱形图中,各分公司的每月业绩占比数据,以及月份变化趋势都能直观地呈现了出来。 三、分布 数据分布可以有对象的分布,还有数据本身的分布。 1、对象分布 一个指标 一个指标的对象分布其实和第一点讲的比较,道理是一样的,因为你比较不同类别的指标大小,有时也可以理解为分布情况。例如分公司业绩的分布,部门的业绩分布,销售员的业绩分布等。 所以若是单指标的对象分布,可以直接参考【比较】类的图表即可。 对基于地理位置分布的数据,还有另外一种呈现方法,就是地图热力图了: 通过地图热力图,我们可以非常生动、简便地找到相应的分析对象,并且通过不同颜色、颜色强弱来表达指标值,达到比较指标大小的同时,还能让人觉得特别亲切、熟悉! 对于位置数据,我们都可以往这个方向考虑,做出世界、亚洲、中国、省份、城市、街道等热力图,还可以发散思维,做出购物中心热力图、百货商场热力图等展示形式。 两个指标 散点图最早的用法,是用于展示因变量随自变量而变化的大致趋势: 如上图所示,是用散点图展示样本数据中的年龄与身高关系,这种更多的是分析数据的联系,这里我不多讲,因为在企业日常的数据分析中,比较少场景这样应用。 而我的习惯是在散点图的基础上,把它升级为四象限图、九宫格图,同时是以观察对象的分布情况为主。 如下图所示,散点是一个个的商品,用平均值线把散点分成了四个区域,方便我们分区去制定商品策略。 也可以用四条线,把散点图分成9个宫格,下图就经常用于畅滞销分析,让我们能更细致化地去分区制定商品策略。 所以在企业的日常经营分析中,两个指标的对象分布,更多是用四象限图、九宫格图进行呈现,可以让我们更容易发现事实,甚至直接产生结论。 三个指标 散点图是两个指标的展示,若要看三个指标的对象分布,则可以使用气泡图。气泡图也可以理解为是在散点图的基础上演变而成的:气泡图是让每个散点的面积大小也可以代表一个指标。 给对象分析的指标越多,我们就对它认识越立体,例如某个商品周销量很高,就一定要定义为畅销吗?商品部应该还要考虑它的库存量,如果很畅销且库存充足则继续定义为畅销品;而财务部还要考虑利润率指标,即周销量高、库存也充足、利润率也要高的,才定义为畅销品。 如果是四个指标,则可以再把上面的图来升级一下,再把气泡的颜色也表示一个指标,例如颜色越深指标值越大。 当然了,这样做图其实挺费劲的,解读起来信息量也比较大,需要花点时间去分析。 更多指标 有些我们还需要对分析对象进行综合评估,或者叫360度评估,即需要分析它的更多指标。这时候应该用雷达图来展示。 如下图所示,是0242号店铺在公司100个店铺中的各项指标排名雷达图: 如果分析对象只有2-3个,可以尝试一起放进雷达图中,但是如果做出来觉得眼花瞭乱的话,就会影响阅读,这时建议就做成用控件切换对象,以动态图表形式展示更适合。 2、数据本身的分布 有时候我们是会想探索一组数据的分布规律,识别异常数据等需要,这些情况有2种图表可以使用。 1、直方图 例如在分析零售价的分布情况时,我们可以用直方图来呈现,就可以清楚地看到各个价位段的价格点数,或者是商品SKU数。 2、箱形图 箱形图,是一种用于呈现一组数据的分散情况的统计图。用于反映原始数据分布的特征,还可以进行多组数据分布特征的比较。 “箱子”里面的范围是大多数据的分布区间,箱子外面的就是属于离群的数据点,即数据上的“异常值”。 使用场景:探索一组数据的分布情况;数据清洗时,利用箱形图去辅助识别异常值。 如下图所示,我把一个零售价为600元的商品,这个商品在一年订单中的成交单价分布情况: 可见大部分的成交单价是分布在505.75-581.25之间,离群散点则有6个,分别是110\126\177\206\588\600,接下来就可以结合业务去找出为什么会有这一些异常的成交单价即可。 学会选择图表类型是第一步,然后你在制作图表时,还应该有一些业务逻辑考虑,当然还要有提升图表逼格的技能!
如何发现数据中的事实:多指标模型
解读数据报告的四步法中,我们已经介绍过判断数据,理解数据。判断数据是为了确保数据报告中的数据准确无误、客观存在,理解数据是去了解数据背后的统计口径,以免被忽悠。找出事实,是产生见解前的必要步骤,也是产生见解的重要基础。   上一篇文章讲到如何发现数据中的事实:双指标模型 ,留下了2个作业,下面揭晓第1题的答案:   发现九宫格图中的事实   其实九宫格图的解读方法,和我们上期介绍到的散点图是相通的:   1、看指标:X轴是周销量,Y轴是库存数量;   2、看分隔线的标准,是坐标轴指标值的1/3线,分成均等的九个宫格;   3、发现事实1:结合业务知识,周销量高且库存充足的,可定义为畅销品,所以落在右上角宫格的散点商品(SKU)是当之无愧的畅销品。其他宫格的分析方法也是用一样的逻辑去判断,详见上图。   4、发现事实2:同一宫格内判断不同对象的强弱:以每个宫格左下角为圆心画圆,在自己宫格内,距离圆心越远的对象越强/好:(PS:前提是你的坐标轴刻度,是由小到大排列的)。目测在右上角的宫格内,SKU7、SKU9就是最好的。其他宫格内部对象比较,思路也一样。   第2个作业:同时分析两个指标可以用四象限图,同时分析三个指标,应该用什么图表?   答案是:1、气泡图  2、雷达图,两种图表都可以   气泡图,就是在散点图基础上, 让不同的散点呈现不同的大小,以增加一个指标。这里不展开阐述,有兴趣的可以百度学习。   雷达图,当需要分析的指标有4个或4个以上时,一般的图表就不能达到很好的展示效果,此时可以考虑使用雷达图。   今天的文章主题是多指标模型, 将重点介绍雷达图,会让你学到从雷达图中发现数据的事实。 初始雷达图:先来看看什么是雷达图:   雷达图的图形确实很像一个雷达,在气象预报中比较常见,在企业常用在财务分析上。但雷达图并不局限于气象、财务上的应用,其实只要涉及多指标分析的都可以考虑使用。   直接上案例:这是三个会员的RFM指标评估得分(感兴趣的同学可以自行学习一下RFM分析法,这是会员评估的经典方法)。   上图是会员数据分析中会员价值的图表,指标是按照忠诚度(消费时间、消费频率)、消费力(消费金额、最大消费金额)、价格容忍度(特价占比、高单价占比)的逻辑排列的,由于时间、金额、销售占比不是同一量纲,所以采用了5分制评分的方式去量纲。   我们非常清楚的就可以发现如下的业务事实:   1、会员1的忠诚度比较高,但是消费力和价格容忍度差一些。这种会员是店铺人气的引领者。   2、会员2忠诚度一般,但是消费力不错,价格容忍度也还行。这样的会员是销售额的主要贡献者。   3、会员3除了价格容忍度不错外,其它两项能力都一般。这就是传说中那种没钱但是我还死要面子的那种消费者。当然学生也属于这个群体。   回到前面那个店铺雷达图,我们看看有哪些事实:   上图是一个有100家店铺的连锁零售公司的其中一个店铺的排名雷达图(每个值为该店铺在100个店中的排名),我们一眼就能看见平效、人效、销售折扣和VIP折扣有问题,因为在100家店铺中,这几个指标排名比较靠后(排名值比较大)。13项指标中,除折扣的两项指标外,都是指标值越大排名越靠前(值就越小),而折扣是逆序排行,指标值(折扣)越低排名越靠后。   雷达图的优势:能够自动输出事实。   雷达图的解读步骤:   1、了解清楚图表中展示的各个指标的定义,以及指标数值大小与排名前后的关系,对这是读图的基础   2、确认坐标轴的排序方式,从雷达图的圆心开始往外,是从小到大排列还是从大到小排列   3、发现事实,离图表圆心越近的点代表该项指标排名越靠前,由此可以判断各指标的优劣,可以通过看极大值、极小值找出事实。(要留意会有反向指标,例如坏账率,值越高指标越差)   温馨提示:雷达图由于只有一个坐标轴,不适合同时展示不同量纲的数据和不同的数量级数据,例如完成率介于0%-100%,件单价值介于100-400,连带率介于1-3,如果直接放在图中,将很难发现数据的事实。作图时就需要进行去量纲处理,可以采用各指标排名,打分等方法,实现去量纲或去数量级的目的。   当需要分析的指标有4个或4个以上时,一般的图表就不能达到很好的展示效果,此时可以考虑使用雷达图。但是雷达图由于只有一个坐标轴,不能同时展示不同的量纲数据和不同的数量级数据,例如渠道广度值介于100-400,渠道深度介于1000-5000,所以需要进行去量纲处理。我们可以采用排名的方法实现去量纲或去数量级的目的。如下图所示,这是渠道四度的雷达图展示,坐标轴为名次,一共10个对象,每个点是一个维度的排名值。   使用雷达图的注意事项:   1、雷达图只有一个坐标轴,不可能同时显示量纲不同的指标,所以在展示不同量纲或数量级的指标时,需要先去量纲,先标准化处理。   2、指标不能太多,个人觉得20个就是极限了。   3、一个雷达图中最好不要超过三个系列,太多会影响识图。如果实在太多的话可以考虑几个雷达图组合在一起展示或者采用交互式的方式。   4、指标的排列顺序可以按照值的大小顺序或将相关性高的指标放在一起展示。   好的,今天的内容主要跟大家分享了通过多指标模型去找出事实。通过这三篇文章的内容,大家会发现,善用图表确实会让我们更容易地找出事实,散点图、雷达图甚至还能自带结论。希望大家结合企业实际,或者网络案例,多多练习。  
如何发现数据中的事实:双指标模型
数据解读的四个步骤:判断数据、理解数据、发现事实、产生见解。   解读数据报告的四步法中,前几篇文章我已经介绍过判断数据,理解数据了。判断数据是为了确保数据报告中的数据准确无误、客观存在,理解数据是去了解数据背后的统计口径,以免被忽悠。找出事实,是产生见解前的必要步骤,也是产生见解的重要基础。   先来测试下,找找下面三张图表的区别:   上面的图表叫条形图,和我们介绍过的柱形图解读方法一样,就是比较柱子的长短来判断指标的大小,在日常的报告中很常见。在上面的三张条形图,都有什么区别呢?   左图和中间图的指标均为销售目标,区别就是中间图从大到小进行了排序,这样看起来就更容易发现事实,也节省了受众读图的时间。但有时直接看销售目标这个指标的意义不大,右图把指标换成了完成率,这样对日常的业务追踪就更有意义了!   饼图、柱形图、折线图、条形图,这些都是单指标的图表,有时只看一个指标我们是很难发现更多事实的,这时就要增加指标了。   今天的文章主题是双指标模型, 介绍一种自带结论的图表:在散点图基础上升级的四象限图,会让你发现更多事实,甚至能自带产出结论。   先来看看什么是四象限图:     图形很简单,中间是十字交叉线,把图表区域分成了四部分,从右上角开始,按逆时针方向分别是一、二、三、四象限,四象限图的标准分析方法是散点图,各对象以散点的形式出现在图中,落在不同的象限。    看到这里,有些朋友可能对四象限图的神奇之处还没感觉,下面讲个例子,下图是一个小学六年级班的学生身高、体重四限图,图中的红色散点代表各个学生,现在假定你是他们的体育老师,要帮助每个学生制定未来的体育发展策略(就是分别适合练习什么体育项目),你会怎么做?   身高、体重四象限图 给 你 30 秒 思 考 时 间   第一象限的学生:身高很高,体重也很重,可向篮球运动发展,典型模型就是NBA奥尼尔那种,能够碾压对手式的巨无霸。   第二象限的学生 :身高不高,但体重很重,适合搞举重。举重需要重心低所以不能太高,体重够分量才能举得起足够重量。   第三象限的学生:身高不高,体重也很小,适合搞体操或淘汰掉。中国的体操运动员一般男生接近160cm,体重40-50KG,女生大概是140-150cm之间,体重30-40KG。都数据小家碧玉型。   第四象限的学生:身高很高,但体重很小。最佳体育项目是跳高。此象限是很多女生向往的类型,所以如果是女生的话,适合向模特行业发展发展,哈哈。   现在你应该对四象限的作用有点感觉了吧?四象限图的优势是比较容易发现事实,且自带结论。但是遗憾的是企业的日常分析中很少使用这种类型的图表,不得不说是一种遗憾。接下来我们先来看看,解读四象限图的步骤:   1、看指标:搞清楚X轴是什么指标,Y轴是什么指标;   2、看分隔线的标准,是绝对平均线,还是相对平均线,最大频率线,人为指定等;   3、发现事实1:第一、二、三、四象限里都有哪些对象(散点),通常第一象限是优质对象(取决于你的XY逻辑是否是由弱到强的顺序),第三象限是最差的对象,第二和第四对象都是各有所长,也有弱项;   4、发现事实2:同一象限内判断不同对象的强弱:以每个象限左下角为圆心画圆,在自己象限内,距离圆心越远的对象越强/好:(PS:前提是你的坐标轴刻度,是由小到大排列的)   著名的波士顿矩阵其实就是四象限图:   波士顿矩阵图   在坐标图上,以纵轴表示产品需求增长率,横轴表示市场占有率,将坐标图划分为四个象限,依次为“明星类产品(★)”、“问题类产品(?)”、金牛类产品(¥)”、“瘦狗类产品(×)”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。   不过需要注意的是,我个人建议四象限的XY轴值都是由小到大(由劣到优)的逻辑排列,这样符合大众的识图习惯。不过波士顿矩阵的的X轴是由高到低的顺序排列的,提醒大家一下。    到这个地方,大家应该发现四象限图可以通过更换XY指标,达到千变万化的效果,从而可以帮助大家发现更多的事实,下面试试再换几个指标。     1、X轴是销售同比增长,Y轴利润同比增长     套用波士顿矩阵的数据反映的事实就是:一象限明星,二象限山猫,三象限瘦狗,四象限金牛(注意我这个图和波士顿图的三四象限是反的)   2、X轴是退货率,Y轴是库存周转率     退货率是逆向指标,值越大越不好。所以上面这几个象限的事实会略有不同。二象限反而是明星,一象限是瘦狗,三象限是金牛,四象限是山猫。   最后升华一下,大家可以思考一下这两个问题:   1、下图以周销售量和库存数量两个指标,用了四条分隔线,把图表分成了9个区域。大家思考下,哪个宫格才是畅销品区?准畅销品区?哪个是滞销区?畅销待定区?     ps:九宫格图是四象限的升级版,分的更细。   2、同时分析两个指标可以用四象限图,同时分析三个指标,应该用什么图表?  
如何识别商业数据报告中的假数据
对于大部分职场人士来说,当你们拿到一份日报周报或者月报时候,第一反应是去看整个报告中的结论,其实这是大错特错!你们是否遇到过当自己花了很多时间在解读一份数据分析报告的时候,突然间突然发现原来数据报告中的某些数据是错的,这个时候你们有什么感受?是不是想把这个报告的作者骂一顿?我之前在参加很多企业的工作例会的时候,这种场景反复的出现,主要原因就是,大家根本没有意识到在解读数据报告的第一步,其实是应该是去检查,发现数据报告中是否有错误或者不客观的数据。   商业报告解读和数据分析动作的第一步永远是数据的清洗和整理。昨天在群里面和大家聊这个问题的时候,有些人说我的数据是从公司系统导出来的,没有问题,肯定是真的;或者说我的数据是某个权威机构发布的,也不会有问题的。说这种话的人一般太年轻了,这是一个人艰必拆的过程,这是一个多么痛的领悟的过程,我曾经在数据分析师的圈子里面做过一个调查数据分析师的十大伤心事件,这一条排在第一,话不多说上图。   问题来了:你中枪几条?   所以建议大家今天看完这篇文章之后,把你的公司的一些日报周报月报,等数据拿出来,再看看,看看是否也有一些不正确或者是客观的数据,做一个深度练习题。   需要我们判断是否正确的数据和信息包括:   1,你公司内部的各种商业报告,日报周报月报,营运报告,销售报告,商品报告,生产报告都通通归到这个范畴。   2,来源于外部渠道的行业相关报告,统计数据,平台数据等。比如你的客户提供给你的竞争对手数据。   3,互联网上的一些数据和信息。相信大家有共识,互联网上一些假的数据,假的信息非常之茂盛。其实很容易理解,很多互联网的数据都是基于PR为目的来发布的,不是为了给你看真实的数据,而是为了打广告,从而获得关注、传播和流量。例如每年的双11,各大公司纷纷公布自己的实时销售数据,其实这些数据背后都是经过各种处理、加权、筛选后才给大家看的。   4,信息也需要甄别真假。我们重视数据,但往往忽略了对信息的判断。在互联网时代数据是一种信息,信息背后也是数据,他们是互相交融的,同样在互联网上也充斥着这种虚假的信息。例如微博、朋友圈经常见有人发丢失的小孩,丢失的准考证,传言谁又收购了谁,谁又即将破产等等,其实这里面很多信息都是虚假的信息。   虚假的数据还会来源你日常的工作和生活中,和客户的谈判,和领导的交流,我闺蜜的窃窃私语......这里面有大量的信息也需要我们去进行有效的判别。例如你的男朋友彻夜未归,你当然需要去判断他的解释是否是真实,这也是属于这个范畴。所以我们可以从日常生活中的方方面面去锻炼自己识别假数据和信息,不客观数据和信息的能力。一个人能力的高低,其实从某个方面来说是取决于他对数据和信息处理能力的高低。   所以解读数据报告的第一步其实是判断报告中数据的真假,一般来说数据报告的真假识别有两种方法逻辑法和数字规则法,今天讲逻辑法。   逻辑法包括看数据报告中的极值、平均值、中位数、众位数、空值、重复值、异常值等方法。   01 极值法   极值法有包括极大值和极小值,有时候助理给你的报告多输入了一位数字或者点错了小数点都很容易看出来的,在常态报告中这样的数据会显得特别突兀,比较容易看出来。   极值法主要是针对报告中容易出现的低级错误的一种判断方法,大家加强练习把它变成一种看报告的习惯。   02 平均值法   这是一种比较大众化的方法,平均值在我们的工作中无处不在,也可以说无孔不入。平均值判断数据真假的方法是两个层面,第一,总体的平均值大于个体的平均值。第二,平均值有误导,报告中不适合用平均值的方法。   大家看这张图,你能在30秒内找到问题错误的数据吗?为了迷惑大家,数据比较多,其实平时你们看的数据报告也差不多这样的数据量吧?     你花了几秒找到错误的数据?   相信眼尖的小伙伴一样就能看出其中的问题呢,全国的销售同比增长和全国的退货率这两个数据是错误的,所有区域的这两个数据都小于全国平均数据,这怎么可能呢?这就是总体平均值大于个体平均值的情况,偶尔在一些奇葩报告或助理手抖的时候也会出现。如果你曾经遇到过,那就恭喜你中奖了。   第二平均值有误导的显现这是普遍出现的问题,不是所有数据都适合用平均值这个指标的,例如全国平均工资这个数据,每年的春夏之交的时候,有关部门都乐此不疲的公布这个数据,然后全国人民都吐槽说自己的工资被增长了。是的,平均值有自己的适用范围,当个体数据呈现正态分布(知识点,大家可以自行展开学习)的时候才有效,然后我们国家的工资收入两级分化实在太严重,平均值有误导有被富豪们拉高的趋势。   再举一个极端的平均值的例子,假定某个公司有两个员工,月工资8000元和6000元,当然平均工资就是7000咯。有一天老板激励这两个员工说:“下月开始我们公司要提高平均工资水平,平均工资必须达到1.5万元”。这两个下属高兴死了,坐等涨工资。然而过了一个月老板请来了一个CEO,月工资3.1万元,三个人的平均工资正好1.5万。   再说一个可能是真实的案例,数年前,当房价如火箭般蹿升时,某位官员却说要在一年内将**城市的房价降下来,一年后当地的房价真的“如愿以偿”的被降下来了,背后的秘密就是平均数,只不过之前的数据只是城区的平均房价,一年后把郊区的房子加入数据池,这样的平均房价不降都难。   其实这些把戏都是数据的处理伎俩,在解读数据报告的时候我们不能简单的只看平均值,有的时候还必须要看中位数和众位数。如果对方只是给到你平均值也一定要问一下这个平均数包括哪些对象(人货场逻辑),企业平均工资是否包含CEO?企业平均同比增长是否剔除一些异常值。   03 中位数   指一组数据最中间的数字,例如7,10,100(奇数个数时),中位数为10。如果是7,10,20,100(偶数个数时),中位数15(中间两个数字的平均值)。当数据两级分化严重的时候,中位数比较能反应数据真实的一面,靠谱一些。在每年我的一个数据产品《年度目标制定模板》中,我们采用了上市公司财报数据作为参考,其中同比增长用平均值就有问题,有些公司由于发生了重组等状况,同比增长数据大的可怕(有基数太小的原因),所以我一律采用中位数作为参考值。   例如17年第一季度所有上市公司的平均同比增长是167.3%,然而中位数只有17.4%的同比增长,显然后者更有意义。   04 众位数   指一组数据中出现次数最多的数字,它比较反应大多数人的状况,所以叫众位数。善于数据忽悠的HR会在招聘的时候用平均工资,在给老板汇报工作的时候用中位数或众位数工资,以期达到不同的目的。   再把平均值、中位数、众位数再做一个梳理,在平均工资这个指标上,这三个指标大概呈现如下图的排列(图片来自于网络)。如果你想报喜不报忧,你会选择汇报哪个数据?   当然统计局只公布平均工资其实还有一个技术问题,计算平均工资只需要企业提供工资总数和员工人数即可,但是要统计中位数、众位数则需要企业提供完整的职员收入明细,这其实是有难度的,没有想象中那么简单。   对于以上四个方法,如果只是一份数据报告还比较简单,通过肉眼或者简单的计算就可以得出这四个数据。当数据量比较大的时候(如基础数据上万行)肉眼就不管用,此时可以使用excel自带的函数处理:最大值:max(),最小值:min();第n大值:large(),第n小值:small()。如某个区域最2大值,第5小值这两个函数就可以派上用场了;平均值:average(),中位数:median(),众位数:mode()。   05 异常值   对业务丰富的人来说,看数据报告的时候是有第六感觉,有些数据从逻辑上不能马上判断是否正确,但是冥冥之中就是觉得这个数据有问题。例如下图是某公司上个月各分公司HR提报的离职率数据,表面上看这些数据没有问题。但是对于老江湖的你可能一眼就能看到那两个扎眼的7.9%和一个7.8%,因为在你的企业有个规定分公司月离职率大于或等于8%要扣分公司HR经理的绩效奖。所以,懂了吧?     当然这只是怀疑,疑似有问题,不代表真正有问题。但是关键数据这道门槛确实是很多数据要做手脚绕开的动力。例如企业规定,零售卖场月目标完成90-99%营业员按2%提成,100-110%按4%提成,100%就是一个关键点位,如果你本月拼死拼活只能完成98%,你会怎么做?(大家可以讨论一下你们知道的那些招儿)所以当某个店铺最终完成100%或101%的时候,你就可以有理由怀疑一下了。   06 重复值   一个数据报告中出现多次重复的数据,可能是碰巧,也可能是做表的时候忘了删除,还可能是有鬼。例如下面这经典的一个神样的数据:我国城镇登记失业率,它竟然12个季度没有任何变化,都是神奇的4.1%。数据来自于统计局公告。     重复数据如果出现在同一个表或图中比较容易识别,另外两种情况重复就需要考验读图者的记忆力或知识储备了。   A、和以往的报告重复。作为销售主管上个月你汇报给经理的客户拜访率是45%,本月的月工作总结仍然是45%,这就值得怀疑你根本没有去改PPT数字的动作,都在敷衍。   B、和其他人的报告重复。作为销售人员,有些报告互相借鉴是常事,但是你可以借鉴报告的形式,但是千万别借鉴报告中的数据啊,这很容易被你们的老大看穿的。一个真事儿,当年我在做快消管一个城市的时候(long long ago,九几年的事情),一个同事就借鉴了我的一份销售月报,当然他把其中的一些数据也借鉴过去了。后果是他被警告,我被批评,我多冤啊?!
两种基础数据图表的解读,人人都应该掌握的技能!
通过数据解读商业报告,很多情况下,我们看到的都是图表的形式。有些同学们反馈希望再多介绍一些图表类型的解读,或者实例的解读。所以本期我们会讲条形图和曲线图的解读。 千万别以为条形图和曲线图很简单,里面也有不少学问哦。很多同学看图只是一个形式,并没有真正领会图中作者要表达的准确观点。还有部分同学基本不解读数据报告,他们只会坐等报告提供者送上结论来。 话说,求人不如求己。自己会读图这也是一门手艺啊,判断数据、理解数据、发现事实、产生见解这四个步骤,同样适合针对数据图表的解读。注意,解读数据报告并不只是单纯的找结论,没有过程哪来的结论? 01 条形图解读 条形图的解读:先看排名,再看数据,最后结合业务认知来发现更多的事实。 下图是高德地图发布的《2018春节十大“空城”》条形图,现在大家尝试解读一下,从中可以发现有哪些事实? 只要求是事实就行了,暂不要求结论,比如北京排在第一,这就是这个数据报告中的事实(虽然这个事实有点简单) 数据化管理 提了一个问题你发现了哪些有点价值的事实?参与讨论 这张图,我之前在网上放过,网友们在上面有各种评论,各种先入为主,各种不顾事实...... 大部分人的评论都是比较随便、随性的,只有极少数网友会认真思考回复。其实要找出图中的事实也不难,我们要理解这个图呈现的数据: 时间:2月16日-2月21日(年初一 ~ 年初六) 对象:10个城市 指标:拥堵里程下降率,就是指春节期间的拥堵里程,和之前的拥堵里程作对比,得出的下降比率。下降比率TOP10的城市,就呈现在以上的图表当中。 对图表有了整体的了解后,我们再分别深入到时间、对象、指标中,去尝试发现其中的事实。 时间和指标方面基本没什么问题,那我们就把重点锁定在对象,通过观察这10个城市,我们也就不难发现以下的事实: 1、北上广深,深圳竟然不在榜? 平常我们都是说一线城市,北上广深,既然北、上、广都在图上,很自然我们就会想到,为什么没有深圳,至于具体是什么原因,我们就还要找更多的数据去找答案。 2、东北三省的3个省会城市全在榜 这也是一个很有意思的特点,平常我们在很多的地理分析中,东三省都是很常用的一个习惯。 3、东莞是唯一进前十的非省会城市 4、重庆是唯一上榜的西部城市 5、合肥排在第三超出了我的想象 先仔细看清楚每一个上榜的城市,然后再寻找多个城市间是否有同属哪个区域等等,看看是否有什么是出乎你意料的情况,而那个出乎你意料的点,就是你要关注的地方。一定要结合自己的认知去发现事实,特别是很多事实是藏在表面数据的背后的。 —————— 问题来了:深圳为什么不在TOP10? 从定义入手: 空城率 =(春节拥堵里程数 - 平时拥堵里程数)÷ 平时拥堵里程数 空城率 = 春节拥堵里程数 ÷ 平时拥堵里程数 - 1         要不在榜或排名靠后必须满足: 1、春节不堵或有点堵,平时也不怎么堵; 2、春节很堵,平时不怎么堵(参考三亚) 3、春节堵,平时也堵。 而深圳今年的事实是: 1、平时拥堵下降:深圳2017治堵有成效,高德《2017年中国主要城市交通分析报告》中,深圳已成为第五的拥堵缓解城市,下降7.51%。并且深圳拥堵率排在全国30几名了。 2、春节人车局部增加:深圳2018年春节旅游接待人员在全国地级市中排名第6位,春运期间全国驾车跨城出行路线排在第一的是东莞-深圳。春节期间深圳还暂停“限行令”(允许外地车进城)。 而网上有媒体将“2017年,深圳全市年末常住人口1252.83万人,比2016年增加了近62万人”,这是不靠谱的,因为这62万人不是春节才新增的,他是一个渐变过程。不是主因。此题重点是考虑数据的突变! 02 曲线图解读 曲线图非常常见,是我们必须要学会解读的图表。接下来,我们来学习一下曲线的解读方向: 1、看趋势 曲线图一般与时间序列相关,它的横坐标大部分都是年份、季度、月份、天,甚至时、分、秒,所以很自然的解读方向就是看趋势。 首先看总趋势和局部趋势(有时候总趋势不明显,但是局部却异常明显);其次看趋势是向好还是向坏的方向发展;最后看趋势的波动是变大还是变小?等等…… 2、找极值 极值在我们读大部分图表时,都是要关注的一个点。从曲线图当中,也很容易找到整条曲线当中,它的最大值、最小值是多少。找出最大值、最小值后,结合我们日常业务,可能就会继续往下问,为什么这个时间是最大值,那个时间是最小值,然后再从更多的数据中寻找答案。 3、算平均值 在曲线图中,很多都是在一定时间周期内,呈现的波动趋势。那在这个波动趋势中,我们的大脑要知道平均值线在什么地方(一般算个大概就行,脑补即可)。也就是说,哪些时间点的波动是大于平均值,哪些是小于平均值的?有无异常。 4、寻规律 找规律相对会难一点,可能要结合我们上述的1-3点,还要结合我们的业务实际,综合进行分析,才可能找到其中的规律。 以下是某员工在连续30天的成交客户数的趋势图,我们尝试从中看是否能找到什么规律: 我们从上图中,没有明显的趋势,最小值就是0,那这个员工他的成交客户最少的日子有什么规律吗?仔细观察可以发现,他的最小成交客户数,基本都出现在每周的星期五。为什么呢? 是因为他是当天休息吗?还是他负责的客户有这个特点?还是其他什么原因? 这就需要更多的数据,才能寻找其他的原因了。 5、比大小(2根曲线以上适用) 图中如果有2根以上的曲线,我们就可以从中比较2根曲线值的大小,例如下图: 从上图可以看到,基本上蓝色的线都是在橙色线之上,其中在16年8月、10月,17年2月,橙色线超过了蓝色线。以上这些从曲线图中发现的点,都会引发我们去关注,引发我们进一步去分析。 今天为大家介绍了条形图的解读,以及曲线图读的5个方向,大家可以在日常的工作中多点去练习,或者从网络中多找些报告案例来进行演练,从不断的实践中吸收知识。 记住:图表解读不仅仅是找结论!
数据出现异常?别着急,按步骤来思考
数据分析除了找规律、看趋势外,发现数据异常也是分析中的常态内容。在我们平常的经营数据分析中,各种的销售营运、库存管理、会员分析的过程中都会发现很多异常数据,在你的工作中以下场景是否很常见:   1、为什么上个月的销售下滑了5%? 2、为什么东北区上周的会员流失率升高了? 3、为什么XX店铺的完成率是最后一名? 4、为什么XX店铺上个月的客单价下降了? ……   以上场景,都是发现了有数据异常的情况,那我们要怎样去分析?怎样回答这些问题呢?   大部分人可能的思维逻辑,都是直奔主题去找原因,直接就分析异常的原因,异常在哪些地方?其实这样的思维就不够立体化,得出的结果就可能是很片面的,甚至还可能会踩雷。以下就跟大家分享,发现数据异常后,应该用怎样的思维去进行分析:   为方便理解,这里先假设遇到的数据异常问题是:为什么XX店铺上个月的客单价下降了?   为了立体、全面地去分析一个问题,我们应该严格按照一种思维路径来走:   01、数据源是否有问题?   这一步十分关键,发现数据异常,一定要先问:数据源是否有问题?还记得我之前文章讲的,解读报告前也要先判断数据!如果数据源有问题,那就重新做数据源,重来!千万别急着往下分析,不然分析到最后才发现是数据源错了的话,那就尴尬了,时间也浪费了……   还有一种情况,指标的计算也要考虑业务场景。别小看客单价这么简单的这样一个指标,也是会容易算错的。我指的不是那种算器的这种算错,而是业务背景的算错:   我之前就遇到一个这种情况,某公司的一个区域市场,去年3月份的客单价2000块,今年3份的客单价1800元。也就是说客单价同比下滑了200元,于是大家开会讨论,七嘴八舌地就在找原因。而我那时候就先问了一句:“你这个数据有没有算错?”   当时就把那个做数据整理分析的助理给问懵了,他说客单价计算很简单:用3月份的成交金额/成交客户数。这是标准定义,非常清楚,怎么可能算错?然后我继续问他,在算这个指标,有没有考虑到业务场景?然后就把他给问住了,他不知道我说的业务场景是什么?   其实,在算这个客单价过程中,哪些场景因素可能会要影响到客单价算的正确性呢?假设去年同期发生过团购或者大宗购买,这种情况就会拉高你的客单价,那是非正常的一种销售行为。所以你在算客单价的时候,你需要把这种异常的销售数据剔除之后,我们才去算客单价,这样你算出来才是一种客观的数据。否则如果去年有团购,今年没有团购,这样的对比就是不对等的、没意义的!   最后重新整理数据源,把团购因素剔除后,结论居然还直接逆转了!去年的客单价还没今年的高,所以有的时候第1步很重要,大家务必要记得在分析前先判断数据,特别是要结合业务场景的方式,来判断数据尤其重要!   接下来就开始一步一步的界定问题了。   02、本品牌其他店铺有此问题吗?   假设数据源没任何问题,数据也没算错,去年客单价2000,今年客单价1800,这时我们能不能马上用人货场去分析原因呢?还不要急,继续要看本品牌其他门店有没有此问题?   拿出数据来看看......   现在是A品牌的001店出现客单价下降!你要先了解下,A品牌的其他店(如002、003、004…等店铺),看他们的客单价有没有下滑?如果其他店铺也有客单价下降的情况,这说明是一个品牌共性的问题。整个品牌的所有店铺的客单价都在下降,就不是某个店铺的问题了,这是需要将问题升级,去分析整个品牌出的问题。   所以分析要不断地去界定问题!还没有完,继续问:   03、本区域其他对手有此问题吗?   假设对比了本品牌旗下的其他店铺,发现其他店铺的客单价都没下降,就只有你这个店铺客单价下降了,这时还不能马上就用人货场分析。还继续要问:本区域其他对手有此问题吗?   首先你要明确竞争对手是谁?例如星巴克,它的对手可能就是太平洋咖啡、漫咖啡等等。这时要了解他们的客单价有没有下降的问题?   如果他们也下降,这说明什么?就说明是区域(商圈)出问题了,有可能是修地铁、装修呀等等原因。(具体原因要其他数据才能分析)反正就是界定了是区域共性的问题,而不单单是本品牌的问题。   这里注意如果第2步中界定问题是品牌共性,然后第3步又界定是区域共性,即这时的问题就升级了:品牌共性+区域共性  = 市场共性   如果是市场共性问题,这时就要导入PEST的分析逻辑,分别从政治(politics),经济(economy),社会(society),技术(technology)四方面去导入数据判断趋势,最终找到原因了。(PEST是一个宏观分析的理论,这里不展开解释了,有兴趣的朋友可以自行百度学习)   04、导入人货场的分析逻辑   这里假设不是市场共性问题,同时如果竞争对手客单价没下降,本区域中也只是你品牌的客单价下降,这时我们就可以很确定地界定:就是你这个店铺出问题了!然后就可以导入人货场的分析逻辑了。   05、导入数据判断趋势   分别按人货场的逻辑,然后加入更多的数据进行辅助分析,界定问题。如你要加入各员工3月的销售数据,每个员工这几个月销售的趋势是如何……或者商品方面,TOP10商品是什么,和以往销售的商品有什么不一样?……   前一步(4)只是思维,这一步是根据这个思维用数据来量化处理,总之是用数据说话。   06、找到异常产生的原因   有了数据,很容易找到具体的原因。最后,通过比较了人货场各因素,结合了其他的数据判断趋势后,也许原因有可能是这样的:   1、老员工都离职了,新员工技能跟不上导致客单价下降 2、高质量的老顾客流失不少 3、畅销品,高价位货品缺货? ……   找出具体的原因后,然后就形成一种PDCA的管理闭环解决方案,就是针对具体的原因,按以下步骤开展工作:P (plan) 计划,D (Do) 执行,C (check) 检查,A (Action)调整。(这里不展开,具体大家可以百度学习)   如果把以上的步骤画成图的话,就是下图的这种效果了:   我们这次只是用一个零售店铺举例,对于其他行业、场景,如生产线、物流等都可以按这个流程来解读数据异常。提醒大家,发现数据异常绝对不可以不界定问题,直接去找结论。   大家可能会觉得很复杂,要耗费很多的时间,其实大家不需要担心。刚开始大家还没有形成自己的思维模式之前,一定要按照上图的思维模式一步一步往下去走。当你形成了自己的思维路径之后,其实有些步骤就可以节省很多时间的,有些步骤在你心里面一闪而过,你就大概知道是什么情况了。   最后给大家的建议,就是一定要多练,练得越多,这东西就越容易变成你自己的思维的一部分。这种思维逻辑会让你的思维变得更立体、全面,滴水不漏,而且深入业务,同时你解构业务问题也就上升到一个新的Level !
看了想打人的数据可视化图表,这里面可能有你的影子
现在是一个数据图表、数据可视化满天飞的年代,你的财经文章、工作汇报、商业邮件等如果没有几个数据图表给人的感觉就是一个字Low。所以大家为了让自己的报告高大上起来纷纷插入各种可视化图表,曲线图柱状图饼图必须要有,条形图散点图南丁格尔玫瑰图也可以有,还有异形图美工图乱七八糟各种图。   有些机构的图表出来都是精品,比如《商业周刊》《经济学人》,因为他们的图表是经过专业人员进行设计过的,有标准模板,标准配色,最关键是站在受众和业务的角度来设计图表。     大部分人的图表是中规中矩,但是有好些打着数据可视化幌子的伪可视化作品却大行其道,违背了图表本身传递信息的目的,片面追求漂亮。有些图表不是做出来的而是画出来的。   前两天在微博怼了一下网易数读的一张图,没想到竟然有214万的阅读量近3K的互动数据,可见过度的可视化害死人啊。     今天我就给大家做个总结,把那些伪数据图表拿出来亮亮相,同时大家也避免以后犯这些错误。   第一种 碌碌无为型   不走心指数 ★★★★★   这种人胆量很大,只要有数据就敢直接做图,图表类型是否正确,是否表达了观点传递了信息都不重要。重要的是我有数据有图,作图者的想法大概是这样的:我也不知道为什么做这个图我就想做一个图而已。   上一个这种不走心的图给你们看看,不走心吧?绝对的不走心!最后的“合计”有没有一览众山小的感觉?     这样的图还不如直接放数据图表直接呢!没有逻辑没有重点没有趋势只有几根突兀的柱子杵在那儿,你让你的领导怎么给你评估高分升职加薪?这属于一点技术含量都没有的不走心,也是不容易了。   第二种 拉郎配型   不走心指数 ★★★★★   这是某财经自媒体做的图,看了想打人。他把三个不挨边,不同量纲,不同数量级的指标硬凑在一个Y轴上。不是有数据有图就是数据图表,这个是数据图婊啊!     销售收入百亿,单店业绩几亿,门店数量单位个,能把他们拉到一起作图也算是一种本事吧。但是作为财经媒体你难道不知道还有种图叫双轴图吗?   “碌碌无为”的图表虽然有问题,但是属于无公害的图表,但这种图表最大的问题是容易误导人让受众误读。如果想说明单店业绩下滑造成家乐福总营收下降就应该去掉门店数,想说虽然家乐福的单店业绩在下降但是门店数量还保持相对的稳定这个关系那就去掉销售收入的数据。   可不可以把这三个数据放到一张图中,技术上可以的。首先是用销售收入和单店业绩做双轴图,然后把店铺数作为次要数据放置到横坐标标签中。   第三种 喧宾夺主型   不走心指数 ★★★★   告诉我,你们看懂下面这个图用了多长时间?这种图还不如直接用数字+文字描述更直观呢,不是所有数据都需要做成图,另外成图的目的为是受众服务的,让受众简单明了的看懂才是关键,网易这图差评。     两种颜色两种填充方式一个饼图一个环状图,很多人看这个图第一感觉是晕,不知道从哪儿招眼看。图表的目的是为了让受众看懂,这种本来把简单的数据搞复杂了的图也是一种本事。看完这图你肯定想问:你丫究竟想说什么?   毕竟大部分受众不是专业看图的。   第四种 画蛇添足型   不走心指数 ★★★★ 这就是我吐槽的那个网易图,明明可以简洁的使用条形图或饼图展示的,非得画些数据点来代替百分比,问题是右图还少了一个点.....都是为了可视化而可视化!     这种图多半不是数据分析师做出来的,而是美工画出来的,所以他根本发现不了右边少了1%是怎么回事,他们只管忠实于甲方(数据)而已!当然企业一般不会出现这种错误,毕竟画图也是非常费功夫的事情。   第五种 自我欣赏型   不走心指数 ★★★ 这种图表是为了形式而存在的,具体数据、内容、观点等都不在考虑范围内。比如腾讯新闻“画”的这张图,数据是好数据,但图不是好图。     受众首先是被各种颜色,数据圈大小等眯了眼,其它的基本上只能当数字看了。一般专业人士看这张图首先要看哪个省的值最大、最小、有没有副增长的地方,有没有异常区域等等,但此图给不了答案,因为它只是为了“地图”而存在。   稍作修改,改成条形图就会清楚很多。     在商业数据展示中,有句话很重要:千言万语不如一张图。但大多数人做出来的图表还不如没有,要不是搞复杂了就是搞简单了,还有很多人做数据图第一需求是漂亮而不是实用,这些其实都是违背数据图表的定位的。   做商业图表的目的是什么?显然不是为了好看,而是为了传递一些事实或结论。向谁传递?你的受众!同样的数据,不同的受众展示方法都有可能不同。所以你的图表是为你的受众服务的,明白这点非常关键。  
分析指标如何业务化?这些方向你必须知道
在很多的工作场景中,我们都会需要“用数据说话”,这时肯定就离不开指标!但现实是很多指标是用错了的!但对于指标,你们是否有太多的疑惑: 1、分析相对库存,库存天数?库存周数?库存月数?用哪个? 2、销售部门,要不要背利润完成率指标? 3、计算连带率,是否要剔除退货订单? 4、老板胡乱设定指标怎么办?各部门指标不统一如何解决? …… 用数据说话,是一个好习惯!但如果指标没定好,不统一,也会导致各说各的,大家沟通都不在同一个频道,致使工作低效,也无法让数据产生管理价值。 问题:怎样去确定指标,怎样对指标进行定义? 核心:基于业务目的来确定指标和指标定义!有些指标是用来绩效考核的,有些指标是负责追踪他们,还有一些指标是用来分析的...... 有了这个核心思想,我们在定指标过程中遇到的问题,都会得到解决。 例如:如分析相对库存的指标,可以根据对象来确定指标的时间跨度:快消品用库存天数,服装等用库存周数,耐消品用库存月数(即库销比) 销售部门背不背利润完成率的问题,可以根据场景决定权来取舍指标。销售代表和城市经理可以不背利润指标,因为他们几乎没有利润决定权;但大区经理和总经理就可以有利润指标了。 为了让大家更深入地理解业务化指标制定的问题,以下将为大家展开更系统地讲解。 01 根据时间属性确定指标 时间是天然的属性,我们的业务经营都会随着时间的变化而变化,所以根据时间属性来确定指标是最基本的,最常见的做法。 1、按时间维度区分指标 这个很好理解,时间维度可以是年、月、日、周等,具体可以根据业务目的来选择使用。例如: 日销售额、月销售额、年销售额 日完成率、月完成率、年完成率 日活跃用户量(DAU)、周活跃用户量(WAU)、月活跃用户量(MAU) 次日留存、7日留存、30日留存、周留存、月留存 年利率、月利率、日利率 …… 2、按业务发展阶段区分指标 随着时间发展,企业的发展也会经历不同的阶段,常见的如: 拓展期:此时企业的策略以拓展市场为主,所以主要可以用增量指标,如新增用户数、新开店铺数、新增会员数等。 成熟期:此时企业的策略以稳定发展为主,所以主要可以用存量指标,如店均销售,平效人效等。 02 根据人货场梳理指标体系 人货场的立体思维,我们在之前就讲过,今天就不累述了。对于大零售行业来说,大部分业务问题都可以从人、货、场三个维度来思考。无论是线上还是线下,人、货、场都是零售营运的核心三要素! 例如一个零售品牌企业,要梳理指标体系,怎么用人货场梳理指标呢?人:可以划分为员工 、顾客;货:可以根据商品的流动来划分:计划、采购、配货、调拨、回收、物流;场:可以划分为渠道、店铺等。 人货场下一级的划分方法,可以灵活地根据每个企业的具体情况去灵活调整,这样就梳理出来了业务的分析架构。然后还需要继续深入去进行拆解,以下继续讲解梳理指标体系。 1、人 既然划分为员工、顾客这两大类,接下来你是否能定指标了?如果还不能确定指标,就可以尝试继续往下去拆! 例如员工,从人事架构上可以再分为基层员工、管理层,他们背的指标是可以有不一样的。 基层员工:完成率、销售额…… 管理层:完成率、销售额、利润率、员工流失率…… 如果你拆分为基层员工还不能直接定指标,那就可以继续按职能类型拆下去,例如销售类、服务类、技术类等。 销售类:完成率、销售额、连带率…… 服务类:满意度、投诉率、平均接待时长…… 技术类:出错频率、问题解决率、交付及时率…… 员工方面指标的拆分,基本上只要拆分到职能类型,结合其工作职责,就能把指标梳理出来。 再来看看顾客方面的指标拆分,继续往下拆,最简单的就可以拆成新顾客、老顾客。但这里我们可以再精细化一些,因为老顾客也会分为常来的、不怎么来的、不再来的,这样就能把老顾客再分拆得更精细一些。 所以顾客就可以拆为: 新顾客:成交率、开卡率(入会率)…… 活跃会员:购买频率、销售额…… 沉默会员:沉默天数、激活率…… 睡眠会员:睡眠天数、激活率…… 流失会员:流失占比、激活率…… 顾客方面指标的拆分,按以上的拆法,结合你对每一部分顾客的工作内容,就可以把指标梳理出来了。 2、货 前面讲到,我们是可以按货品的流转拆分成计划、采购、配货、调拨、回收、物流,其实类似上面在员工方面指标拆分的方式,这六个货品流转的过程,也代表着相应的工作职能,根据各职能类型的定位就可以辅助我们确定后续的指标。 计划:负责做计划的,就要看你的计划完成率,计划执行率(指执行到什么程度)、计划流失率(指有计划但没执行的情况) 采购:采购职能,可以从三方面去梳理--价格、时效、到货。价格--采购成本降低率,时效--订单准时率,到货--订单满足率。 配货:配货工作主要就是及时、准确、合理 调拨:调拨工作主要就是及时、费用评估 回收:回收主要就是看回收率 物流:订单执行率、订单满足率、准时交货率、订单效应周期 3、场 假设是一个购物中心的场,场的动线、陈列都可以往下拆出指标,还可以进行场内的品牌关联分析,即消费者买2个品牌以上的情况。 以上按人、货、场立体思维拆解指标的方法,其实在很多行业都是相通的,具体根据行业、公司、实际业务情况做适当调整就行。 给大家展示一个我做的例子,这是以诊断店铺生意为目的,人货场指标体系的案例: 03 将指标过程化更利于业务化 要定出业务化的指标,有时我们还可以考虑把指标过程化! 首先可以梳理业务发生、开展的过程,把思路整理好,例如我们之前讲过的消费品过程思维逻辑: 根据这个过程我们可以拆分成如下的业务指标: 然后就可以把销售额这一个指标过程化,这样当你要追踪销售额的时候,你就可以追踪等号右侧的那些指标,只要任何一个指标有增长的,都是对销售有正向作用的! 当然,如果按杜邦分析的结构写出来,思维会更清晰,是一个逐层分解的过程: 可见,先分析业务过程,然后把关键指标过程化,拆解出来的分析指标就能很业务化了! 04 同一盘数据同一个指标体系 1、数据统计口径必须一致 统计口径不一致的话,就会引起数据打架!所以在企业内部必须要有相应的标准,把指标的统计口径规范起来。 举例:计算连带率是否需要剔除退货订单? 一般来说,确定统计口径,可以有2种分析方向:a、基于业务目的,b、基于财务目的 如果用于营运追踪则建议不剔除,因为目的是为了评估店铺的销售力,不需要为退货负责;如果用于财务分析方面的口径,则需要剔除。 无论是选择哪一种,口径都必须要明确下来,这样大家才能好好地用数据说话。如果是2种并存使用,那就明确好使用场景,确保大家都清晰不混淆。 2、数据指标定义必须一致 有时候一个指标的计算的定义可能有很多种,这时也必须要把定义确定清晰一些,一旦定下来了,就一直按这个定义去执行,这样后续才可以进行对比、趋势的分析。 最经典就是离职率的定义,可以有多达十几种定义,例如我列举几类: 哈哈,经典吧,其实你选哪个答案都是可以的,因为目前全球用的离职率定义确实很多,不同的公司会有不同的业务考虑。 但切记一点:你选择了某种定义,就持续统一用这种定义! 3、数据指标必须符合管理常态 有些指标在核算时,还需要充分考虑到一线的业务实际,这样才能更客观地用于指导日常运营。 例如零售行业都要去计算客单价,其实在计算时就需要剔除团购或大宗购买,因为这些销售行为不是常态的,如果某个时间点的一个团购没有剔除,会导致数据的可对比性大大减弱。 所以计算数据指标的时间还要考虑符合管理常态。  
好的商务图表是为受众服务的,这些原则必须要遵循
图表是一种很好的将数据直观、形象地展示出来,是数据可视化的重要形式。网络上常有人说:一图胜千言,指的就是一张好的图表,它所表达的内容,胜过罗罗嗦嗦的一大堆话……   所以如果你能做出好的图表,对于我们进行数据展示,观点表达都大有帮助!图表由作图者完成后,最终是要给到受众去看的(当然受众也可能是自己),以便让受众从图表中get到你的观点。   做图表最终是为受众服务的(就是说把图做出来,一般都是给别人看的~),所以我们一定要站在受众的立场做图。尤其目前在很多传统企业中,很多管理层以前看图表也不多,如果你还单纯地随便做一张图,也不便他们进行解读。   你老板看不懂你做的图表,怪老板索?我们要从自己身上找问题,你要对自己有要求,如果你能做出一份清晰的有重点的,甚至傻瓜都能看懂的图表,这就是充分展现了你的能力~~   那站在受众的立场做图,应该怎么做?以下我将从五方面去阐述:   / 01 必须要有重点 /    在解读图表的时候,可能会有多个方向角度去解读,如果你的图表没有重点,别人就不方便解读。例如下面的这个图表: 上图展示了6个公司的果汁产品市场份额,一般Excel默认生成的配色就会根据不同的饼块填充不同的颜色(上图就用了6个颜色),考虑以下2种场景:   这张图受众看上去会觉得颜色太多,有点乱。假设受众是其中某个公司的人,一般他们看图时都会先找一下自己公司在哪里,为了满足这样的需求,突出受众所在公司作为呈现的重点就可以了,其他公司的展示就是辅助数据(弱化其他公司的展示,可以把他们的颜色设置成同颜色即可)。例如图表的受众为A公司的人:   假设A公司是受众,把受众所在的数据点亮   技术上非常简单,就是处理一下各饼块的填充颜色而已(那些想说其它公司的颜色分不清楚的人稍安勿躁),但是如果A公司的人看这个图就会觉得非常舒服(一眼就看到自己公司的位置),方便他们了解到自己公司的市场份额情况(这也是你想传达的意思,就是想让受众看看自己公司的份额)。   有些时候我们还想表达2个公司之间的份额对比(如自己公司和主要竞争对手公司的对比),那这时你就可以点亮2个饼块去突出显示:   A公司和C公司为主要分析对象,其他是辅助   这样展示就让受众清楚看到,与竞争对手在份额上的对比(是高是低,一目了然),你想表达的就是:本公司市场份额已经超过竞争对手了;当然你也可以把A公司和第1名的公司点亮,这样就是你公司与第一名的对比,这又是传达另一种意思给受众:我们公司市场份额距离第一位已经很接近了。   划重点:   a、一定要站在受众的角度,图表要有突出的重点,这样就会很方便受众进行解读图表。   b、图表中的数据有主次之分,次要数据可以灰度处理。   / 02 注意细节 /   细节当然是要注意的,例如上面的饼图,Excel默认会生成图例(就是指上面饼图下方的E公司、A公司……它们对应是什么颜色的说明)在图表上。但其实如果你能换位思考,站在受众角度去考虑,受众读图时的视线就是要上上下下的移动,以便判断什么颜色对应什么公司,这就会让受众很麻烦。所以如果你是个注意细节的人,可以改成这样:   把公司名放到数据标签中   上图就是把图例删除了,然后把公司名也显示在数据标签中,这样受众看图就更方便了(终于不用上上下下的看了……),但我觉得这个还不完美,因为公司名+百分比显示得有点宽(视觉上),可以考虑把公司名和百分比上下排列,数据标签的颜色我也把重点部分调整为白色以清晰显示:   公司名与百分比上下排列,颜色调整以清晰显示   话说浪费时间等于谋财害命,很多表哥表姐一直在害别人命哦!所以做图时,我们要注意做图的细节,尽量让受众更舒服地读图。   / 03 让你的图表增值 /   一般做零售的企业,会分析每天的指标趋势,看趋势大部分会选用折线图来呈现,例如下面这张客单价趋势图:   客单价趋势图   上图主要有以下几个方面的处理:   1、增加了星期   因为零售和星期的关系很大,受众看图时会结合星期几去考虑,例如他看到周末的客单价高可以理解为正常的,如果是周末的客单价还是最低的,他就会产生联想去找原因了。如果你不提供星期显示,很多读图者可能会旁边放着日历,一边看图,一边看日历(这会跳出图表)……   2、增加了说明   上图中的最小值在3月10日,为什么?我做了个备注【台风】。最大值在3月20日(周二),为什么?我做了备注【促销】。所以适当做一些说明可以有效地回应受众的读图疑问,提交效率(不然直接打电话给你,问到底是怎么回事了……)   3、增加了中期趋势   我们看了这个月的指标情况后,还会想了解近几个月的趋势,所以我把1月、2月、3月的日均客单价放到了图表的最左边,作为一个中期的趋势展示,这也能大大方便受众去做判断,趋势是上升还是下降。   灵活运用图例,如下图,左图显示的是最近2年每月的业绩,我们可以在图例中显示全年累计金额出来;   右边的两张图是展示每月的目标完成率,我们可以在图例中显示全年累计的完成率(截止到上月)、同比增长率(截止到上月)……;   做图时进行了以上处理,可以让你的图表增值不少,提供了更多符合读图场景中需要的信息,大大提高了读图者的效率,不需要受众跳出你的图表去分析。(必要的辅助数据是受众读图的心灵鸡汤~)   划重点:适当添加次要数据可以帮助受众获得更多信息,但是次要数据不能喧宾夺主。   / 04 图表美化 /    图表如果做得太丑,可能受众看了之后,就没兴趣往下看了。所以有时进行适度的美化还是需要的,常见的是做图片填充(Excel中选定柱子,再选择图片填充,插入图片,再设置为层叠): 年底做报告时,老板会看到两眼发光   以下是两组数据,分别填充图片(先设置完1组柱子,再设置另一组):   2根柱子做填充   以下是每根柱子分别填充(在Excel中双击选定单根柱子进行设定填充即可):   每根柱子分别做填充   作为受众来说,看到上面这些图,会比你普通地呈现默认颜色的柱子要生动一些。但也请注意,美化不要喧宾夺主,而且建议尽量要和图表本身表达的意思有关联的图片填充。所以对于图表美化,适当的点缀是可以的,提升受众读图的兴趣,更方便他理解。   / 05 学会看穿图表 /   还有我们经常会看到一些特殊的图表,可能在Excel里没有现成的图表,但其实那些图表都是用基础图表经过适当加工而成的,所以我们要学会看穿图表,这样才能做出更吸引受众的图表来。   例如下图这种类似温度计的图表,看起来还是挺美观的~:   你可以看出来是怎么实现的吗?其实还是用的柱形图为基础图表,然后再画个圆形形状,改变一下填充颜色,轮廓颜色,设置在底层,来最终实现的,可以看一下它的真实结构:   所以不要觉得这些图表很难,其实都是由基本图表演变,适当加工而成的,要学会看穿这些图表,你也可以轻松制作出来~~~   最后总结一下,今天内容总的来说就是要告诉大家:   千言万语不如一张图!   漂亮从来不是作图第一选择!   一定要站在受众的角度去做图!
想提升店铺销售额,必须先学会用数据诊断的逻辑
我经常被别人提同样一个问题:黄老师,我们怎么能去提高销售额?如何提升销售额?有没有什么好的方法?我一般会开玩笑地回答他们说,如果要回答你这个问题的话,我需要写本书。因为大家都知道,影响销售额的因素非常非常多,在我们营运的每个环节都可能影响到销售额,不是一个简单的X+Y=Z,它需要一个立体化的思维才能找到影响销售额的因素。 但是今天我用一张简单而不简约的一张图告诉你提高销售额的秘密。这张图按财务的分析方法叫做“杜邦分析图”。它把销售额分成了10个指标,每个指标之间是互相相乘的关系,并且是一层层往下拆分的过程。 首先看第一层,销售额是等于成交单数乘以客单价,而成交单数又等于进店人数乘以成交率,进店人数又等于路过人数乘以进店率。右边客单价等于件单价乘以连带率,件单价等于零售价乘以折扣。这10项指标就很神奇,提升一个门店的销售额,就要琢磨怎么提高这10项指标的某一个或几个。 路过人数、进店率、成交率、件单价、连带率等每一项的提升都会提升销售额。需要注意这里面有两个指标(零售价和折扣),他们有互相的作用在里面。比如说零售价提高了,可能会影响成交率;销售折扣提高了,有可能也会影响成交率,这两个指标是有不同的影响在里面。想提高一个店铺的销售额,我们就琢磨怎么提高这里面的每项指标,提高了销售额就有了! 上图中,电商重视左边,传统零售重视右边。 以往我们总是讲:你赶紧把下个月的销售额提升起来。都是要求一个结果,但是我们想一想要进行零售店铺的诊断是不是需要过程化,把它拆分,这样是不是更能找到提升销售额的秘密呢? 我把刚才那张“杜邦分析图”稍微做一下演变,就变成了上面这张零售诊断公式图,销售额实际上是由6个指标构成。店铺的销售诊断,实际上这就是诊断的六个指标。| 电商同样的道理,只是指标的名称不一样而已。 在传统零售的过程中,一般对后面三个指标还是比较清楚的,经常有些数据能够推算出来,但是对前面这三个,路过人数,则没办法统计。进店人数是多少,有的地方通过数人头的方式,但是这往往不准,往往被人为修改过。 第一招:诊断路过人数 路过人数和进店人数,很多零售店铺是靠人来数,这样费时费力还不精准。如果每天只有那么几十个人还好,对闹场有一千两千的就没法数,所以就需要科技手段来辅助我们计数。现在一般有三种科技手段会帮助到你: 1、红外的方式,很多超市都用这种方法,门口竖一个杆子,红外技术是很多企业门店在用,但是红外技术的准确率蛮低的。最主要的问题就是如果好几个人同时进店,第一个他不能辨清方向,不知道是进来还是出来,没办法区分个方向。第二个当几个人同时进出的时候就会出现统计错误,所以红外统计越来越少。 2、这两年开始流行用视频监控器来计数,在门口安装一个视频监控器,后面再安装一套软件,自动计数,进来多少,出去多少人一目了然。有些好的软件还会识别性别和年龄,甚至还可以识别动线。视频技术目前精度还是蛮高,一般做到95%左右。现在视频价格也还好,小贵,精度也蛮高,所以大家可以尝试去做一做、用一用。 3、用Wi-Fi技术来统计人流。好处是:第一个能统计客流、人流;第二个它还能统计你是否是重复来的顾客,因为我们每个人的手机都有个唯一码,这个唯一码会被Wi-Fi记住,你昨天来过,今天还来,是可以探测到的;第三个好处Wi-Fi便宜,一般Wi-Fi使用费、服务费一年两三千块钱一个店。包括银泰、万达等都在大力布局Wi-Fi去识别销售行为和各种各样的数据。 第二招:诊断进店率 零售店铺包括门头、水牌、橱窗的陈列、门店的灯光、播放的音乐,甚至台阶都会直接影响到进店率。 有关水牌:很多店铺的水牌上写得密密麻麻的,各种促销信息,恨不得把所有信息全部都在水牌上面写完,这样的做法只能是然并卵。水牌需要简单,只起到让路过的顾客产生进店冲动目的就行了,而不是产生购买。 有关台阶:711曾经做过统计,台阶在3级及3级以下不影响进店率,当超过3级以上,每增加一级台阶,进店率会下降12%。别小看,12%是一个什么概念,下降的数据是非常大的。麦当劳也统计过,五级以下的台阶不会影响快餐店的进店率,当超过五级台阶的时候,每增长一级台阶进店率就会下降6%。如果台阶就是高怎么办?简单粗暴的做法是,买一块红地毯铺在地面。 提高进店率的方法,常规的我就不用去讲了,大家的方法肯定比我多,我说一些比较流行的科技手段来提高竞争力。现在大家都有微信,微信的一个功能是“附近的人”,你们有没有用“附近的人”去提高进店率?我曾经做过一个尝试,用“附近的人”打招呼功能,招呼用语“你好,我们是品牌,我们正在搞促销活动,如果你能够在今天12点内到店铺的话,我们有份**礼物给你”。这种方式实际上就是有效提升进店人数,因为这些人已经在你的附近,我们把他们转化过来,这是一些科技手段提高进店率。 下面讲怎么进行进店率的诊断,要诊断进店率的话,首先要知道店铺的进店率是多少?第一种方法是通过店铺员工或者经理去数,这很耗时间,站在店铺去数人数,我的建议是你要进行一个系统的店铺诊断,如果在一个城市里面有10张店铺,每家店一个人在同样的时间段去统计数,这样数是比较客观,这样才能出来好的诊断结果,因为店长有可能隐瞒数据的,所以先要知道进店率是多少。 当你知道自己的店铺的进店率了之后,就可以进行对比和细分来判断自己的店铺进店率到底有没有问题。先第一步看自己店铺的进店率,第二步对比同一个品牌旗下的其他门店的进店率,看看有没有差距。如果你的门店的进店率是10%,而其他门店同一品牌下的其他门店进店率是15%,你肯定要想我为什么比别人低,别人是15%,我是10%,我差距在什么地方?有没有可能提升?也就是我们前面提到的销售额的提升。 当和其他同店对比完之后,你可以对比竞争对手的进店率,在同一个商场里面我的进店率是10%,竞争对手是15%,我们的差距在什么地方?我怎么去改变?这也是一种对比的方法。 统计进店率有几个注意事项要注意,第一个,统计的时间要足够长,不能说拿着一个表在那掐10分钟,就知道进店率的数据了,错,时间要足够长,这个长还不是十分钟、一个小时,可能是两个小时、三个小时的长度。同时我们不但要统计周一的进店率,还要看周二、周三、周四,有可能还要看周末的进店率,所以统计的数据要足够多,只有数据统计多了,对比才有意义。同时统计进店率要足够纯洁,不能说搞促销活动,你跑到那儿去看进店率,可能是因为促销活动而带来的进店率的提升。 第三招:诊断成交率 诊断成交率和前面的进店率是一样的,意味着需要去统计进店人是数多少,同时还要统计成交单数。 影响成交率的因素很多,比如店员的技巧、商品是否宽度、广度、深度、是否有正品、是否缺货,或者足够的试衣间,都会影响到成交率在里面。 讲讲支付手段影响成交率这件事情,很多百货门店是集中收银的,好不容易服顾客买一件东西,开了单之后,顾客走到门口突然清醒了,不购买了,或者收银台人多,算了,不买了,这种情况是非常划不来的,等于说整个零售环节里面,除了收款环节之外,其他动作全部做完了,这个时候单子的流失是非常非常不划算的。我的一个朋友曾做过这方面的统计,他的店铺里面每天因为这种情况流失的单占到10%到20%。所以如果把这个环节解决掉的话,销售率10%到20%的提升。 所以要想办法解决这个问题,去提升支付手段,来影响顾客的成交。这里方法很多,比如说你问顾客是不是现金支付还是卡支付,能不能陪他去,或者有的商场不允许陪着去,你想别的办法,或者搞大型活动的时候,有的企业专门雇人去排队,目的是什么?目的就是不要因为支付手段而影响成交率。 另外移动支付,包括支付宝和微信支付也是一种非常好的降低流单率的方法。 成交率的诊断逻辑,也是用对比和细分的方法,先看自己店铺的成交率是多少,同一品牌其他门店的成交率是多少,竞争对手的成交率是多少,看看是否有差距。统计成交率还需要细分,包括按班次来细分,早班是多少,晚班是多少,中班的成交率是多少,看各班次之间有没有差距。同时看看每个店员的成交率是什么情况,能不能找到店铺员工成交率的短板。 最后还需要按顾客来细分成交率,老顾客的成交率怎么样,新顾客的成交率是怎么样,只有细分之后,你才能找到差距,发现机会,从而去提升整个门店的销售额。 第四招:零售价 这个零售价指的平均零售价,对店长或城市经理来讲一般没办法影响这个零售价,因为是企业统一制定的价格。但是至少可以做到在顾客需求的品类中销售零售价更贵的商品给他们。 平均零售价和采购策略有关系,和店铺员工有关,实际上不同的店员的零售价还是不一样的,还是可以看出一些人的能力高低有影响。和商品的配货有关,比如这个店本来是非常好的场所,配的都是低端的货,说明这里面就会有问题。需要调配商品的价格,去研究价格带,从而找到提升销售的机会。 第五招:销售折扣 影响销售折扣的因素,和人的因素有关,有些店员就喜欢卖折价商品,有些顾客总是喜欢买新品,有的顾客喜欢促销的时候来购买,不同的店员、不同顾客、不同对待方式。折扣中人的因素还有和企业领导有关,有些企业的领导迫于销售的压力,每年的促销活动都比去年低折扣,搞得折扣越来越低,这和领导有关系,没有坚持原则。 销售折扣和货的因素有关,包括促销活动的价格策略有关,你促销活动什么方式参加,参加的力度多大。和促销频率有关,当然也和商品的配货有关,你配的货是折扣高的还是折扣低的。库存合理不合理,库存不合理的话,库存多,意味着需要大折扣清除死库存。 要诊断销售折扣,首先你必须要实时去监控店铺的销售折扣,按周、按日、按月知道店铺的销售折扣是什么样子,有些店员能卖原价,有的卖低价。很多店铺折扣下来很容易,要想上去非常难,所以要像保护眼睛一样去保护店铺的折扣,最终影响到企业,让一个企业就变成一个垃圾品牌,现在这种案例还少吗? 第六招:连带率 店铺诊断的最后一招就是连带率,连带率和人货场都有关。 和人的关系:包括店员的销售技巧、新员工的比例。如果新员工特别多的话,连带率一般是上不去的。很多店铺设有专门收银员,收银员也可以是半个销售人员,很多连带的东西,很多小的玩意儿可以让收银员去做最后的连带,收银台就是销售最后一步,不要轻易放弃。 有些公司也可以通过刺激店员的手段去提高连带率,比如说我就知道有个公司规定店员如果你的顾客来了只卖一件就不算自己的业绩,业绩要充公。所以来了顾客想尽一切办法卖两件,不一定只卖衣服,连带一个配件,也是两件,也可以做到连带率为2。这种竞争手段是比较残酷的,当然不算销售额最终也会回到店员的身上,会用销售额来去奖励当月表现好的员工,不是直接奖励钱,而是奖励销售额,只卖一件的店员拿过来充公的这些销售。 和货相关:也就是广度、深度、宽度是否合适,如果货足够少,顾客想买的东西买不到,当然连带有影响。第二个,快餐公司买第二杯半价,服装行业两件八折也都是一样的道理。商品是有关联度的,两个不搭的商品放在一起就会有连带关系,对不同的商品也会有影响,所以这个影响也会非常关键。 场的因素:包括卖场的设计是否合适,和销售辅助工具有关。 曾经给一个企业做咨询的时候,给了我一个要求,让我尽快提升店铺的销售额。这是一个超市,楼上是写字楼,一到五层是百货,地下一层是超市。他们给我的题目就是如何快速提升超市的销售额。 我经过六大诊断,就发现是连带率的问题(超市叫购物篮系数)。超市因为是写字楼的店,超市很小,就一两千平,没有购物车可以去推,只有购物筐,对上午的顾客人群老头老太太来讲,他们习惯拿购物筐来购物。但是中午、下午这个阶段很多写字楼的白领到超市闲逛不会拿购物筐去购买,他想买比较多商品时要么放弃掉一件,要么跑到入扣去拿筐子。 入口的距离可能仅仅就是七八米、十几米的距离,但是都不愿意去,这是人的惰性。所以有时候放弃了,只买前三个。就针对这个点设计了一个方案出来,我告诉超市的扫地阿姨,让她们除了每天在门口放购物筐,还在休闲食品、运料、水果等地方放购物筐。简单一个动作他们的连带率就上去了,销售额当然也上去了。 这只是一个简单的动作,丝毫没有增加成本,超市的连带率由原来的3.1提升到3.4,提升了0.3,意味着销售额增加了大概10%,特划算,这就是销售工具对连带率提升的一个案例。当然其他卖场的灯光、音乐都跟连带率有关,不细说。 总结一下这六大指标,对一般的店来讲,这些指标我们可以各个击破,首先提升它,从而去提升销售额,连带率是最容易影响的,所以连带率是排在第一位。第二位是成交率,第三位是销售折扣,折扣相对容易影响,因为折扣一般是公司定的,对店铺来讲要去影响折扣,从商品的陈列等等方面,可以去做到提升。第四点是进店率,进店率一般也是可以去影响,但是不大。零售价是比较难以影响。最后一个是路过人数,基本上到目前店开了之后,路过人数相对来说是不太可能做大的影响,所以我们不多说了,这就是零售诊断的六个指标。给大家的建议是找到每个店铺的弱点、短板,改变它,先做对比,再做细分,去改变它,从而去提升你的门店各个区域的销售额。
信不信?只用一张图就能测出你数据分析能力高低
用一张图可以测出你懂不懂数据分析,是门外汉,还是刚入门,或者是不是专家级的人物。下面这张图叫南丁格尔玫瑰图,一个很好听的名字。   看不清楚的可以点开图片看大图   看完后,请告诉自己:你看到这幅图的第一个感受是什么?别急,你可以先想30秒哦。然后记住自己的感受,别着急看答案!   这个图是以南丁格尔命名的一个数据可视化图,她就是那个著名的护士,公布答案前,先balabal南丁格尔吧。   弗罗伦斯·南丁格尔(Florence Nightingale),一位著名的英国护士,同时她也是一位统计学家,很多人没有想到吧?她被号称为数据可视化的鼻祖,就是数据可视化的祖师爷,你可能也没有想到吧?她是英国皇家统计学会的第一个女成员,也是美国统计协会的名誉会员。   克里米亚战争时期,南丁格尔发现大多数士兵不是阵亡,而是因为饥饿、营养不良、卫生条件差和野战医院的条件差才死于其战伤。于是她向上级报告了克里米亚战争的医疗条件,同时申请一批医疗物质来改变医疗条件。由于国会议员不会阅读统计报告,所以她的申请一直得不到批准。于是她改用了极座标饼图的形式来展示战地医院的病人死亡率在不同季节的变化,重新提交这个申请报告,没想到马上就得到了批准。这是这批物质改善了战地医院的卫生条件,仅此一项改革就大大地提高了受伤战士的生存率。后被这个图就被称为南丁格尔玫瑰图,南丁格尔也被尊称为数据可视化   看答案之前,请再一次回忆下你刚才看到南丁格尔玫瑰图的感受。   第一层次:好漂亮的图哦!   如果你的第一印象是这样,抱歉,你还是数据分析的门外汉,还处在外行看热闹的阶段。你的数据分析之路还很长,加油吧!   第二层次:这个图怎么做的?   说明你开始思考了,你看重工具的使用,希望自己能做出这种高大上的图表出来。不过你可能还处在数据分析的模仿阶段,当然这也不是坏事,说明你开始入门了。   第三个层次:这个图说明了什么?   再美的可视图也是为论点、结论服务的,发现事实产生见解是每一个人看到数据分析报告应该有的思维。如果你的第一印象是这个,说明你有正常的数据分析的思维,继续加油。   第四个层次:这个图的逻辑有点乱,展示方式也不是最佳方式。   恭喜你,你是一个全面思维的数据分析的人才!你不在看热闹,不再沉浸在技术模仿之中,你有自己的思维和判断。   最后建议大家不要轻易用玫瑰图,确实漂亮但是不实用。顶多可以在一些印刷、广告杂志类的数据可视化的时候用。用玫瑰图的时候也只有一个目的就是让它做“颜值担当”!   最后我总结了一下较强的数据分析能力到底是什么标准?   1.会灵活应用数据分析理论 2.会熟练使用1-2门分析工具 3.懂业务,能将数据分析和业务分析结合起来思考问题 4.善于研究,有自己的分析理论模型算法…… 1和2是基本条件,3是进阶,4是业界高手  
这样拆解月|年目标,立刻让你事半功倍
很多公司最近都在制定下一年的年度目标,这是一个斗智斗勇、相互博弈的过程~制定目标的思路方法,我之前的文章讲过,有兴趣的朋友可以搜索历史文章查看喔~ 今天要讲的是,定好了目标,如何把目标拆分下去? 目标拆分也是一个重要的动作,拆解得有逻辑的话会让大家的工作更有思路。今天给大家介绍一个目标拆分的方法--拆解法。   关于拆解法的定义中,最重点就是两个关键词:可执行、最小单位。拆解目标一定要由上往下拆,拆解到可执行的最小单位。例如零售企业中的目标常用的拆分路径:全国目标--分公司--业务人员--门店--营业员--每天--每小时……当然还要注意拆分到的单位都必须是要可执行的。 只说定义有点抽象,下面举一个例子说明一下: 讲一个我在某咨询项目中的例子,是一个女装品牌的零售店铺要挑战最高月销售。有一次通过数据分析测算,发现在某个月该店有机会达到500万。这个店历史最高的单月销售额是360万,其实还是挺高了,从360万提升到500万,提升的幅度达38.8%,因为本来就是历史最高了,还要再提升,难度可想而知了。 为此公司在人、货、场三方面给予全力支持(这里就不做详细介绍),向着500万的目标推进。 我们这次用拆解法来看看这个目标的拆解问题,因为500万是月目标,我们首先就要把它拆解成日目标,拆成日目标可以用权重指数法(考虑周一到周日的销售规律)拆分到每一天。但是拆解到天就结束了吗?这当然是不够的! 假设分解月度的500万到每日目标后,第1周的星期五当天的目标是20万,再假设从历史数据中发现这个月的平均的客单价是2000元,那么当天就要100个人成交(这样才能做到20万),继续来拆分假设成交率是20%(即100个人进店有20个人会成交),这时再用100/20%=500人,即需要500人进店才有可能完成目标! 还没结束!通过分析历史人流量的数据,这个星期五的自然的进店人数大概是在400人,这样看来进店人数缺口就是100人。这时我们的问题就会聚焦在:要完成20万的销售,我们必须要在正常的客流量基础上,再找来100人进店。那怎么解决这额外的100人到店问题呢? 拆解还要继续,店铺的员工总数是50人,所以每人还要再拉2个人到店,就是要让员工邀约她们的熟客到店了。所以这个目标拆解到这里之后,每个员工就可以去执行了,必须每人拉到2人到店。 这个案例主要是讲解如何按过程化去拆解目标,并且最终要拆解到可执行的最小单位。再用图片整理一下思路,其实就如下图所示,环环相扣。当然并不是2个人到店了,这事就一定做成了,正常应该做什么还是要做什么,要保证原来基本盘要能稳定实现,这2个人只是实现增量的额外需求。这个执行的过程中还需要用PDCA法则进行追踪,确保各环节的顺利执行。 再画个图总结以上目标拆解的过程: 其实上述目标拆解案例中,是用了一个过程化思维,去拆解目标,拆解的思路如下: 先把目标拆解给A,A拆给B,B拆给C,C拆给D…… 这样的目标拆解构成了强关联的过程,即如果D完不成目标,C就完不成,B也完不成,A也完不成,最后总目标肯定也是完不成的。 我们做数据分析一定要有系统的立体思维,没有思路去做数据分析,很多时候就不够全面、各种遗漏、看着数据毫无头绪……要学好数据分析必须数据思维+业务思维+分析工具一起学习提升!  
库存周转率:我是这样忽悠你的
企业管理离不开库存周转率这个指标,它一般是用来衡量企业营销人员管理水平的一个指标。但你可知道,你以前用来衡量下属的这个指标可能被他们“合理”的用来忽悠过你!   先解释库存周转率的公式: 库存周转率=(某个销售周期内的)销售金额 ÷ 平均库存金额 ———— 备注: 可用数量代替金额,销售周期一般取半年或一年 金额一般用成本价 平均库存一般用(期初库存+期末库存) ÷ 2   一般来说,在不缺货的前提下库存周转率越大说明商品周转次数越多,管理者的库存管理水平越高。但是真的是这样的吗?会不会有套路呢?   会!接下来解密营运人员为了人为提高库存周转率指标的乾坤大挪移手法(职业经理人表打我)。   第1招:降低最后一个月的进货   某公司年初库存200万元,当年共销售了2000万元商品,进货金额也是2000万元,也就是说期末库存也是200万元。按前面的公式计算库存周转率是10次/年。   但是如果最后一个月少进货100万元(本来是需要进的,少进风险是可能会造成缺货状态),期末库存就变成了100万,此时的库存周转率就人为的提升了33.3%为13.3次/年。   库存周转率一般关系着职业经理人的年终奖,是企业中高层的核心指标,他们是有动力冒着缺货的风险少下单的,目的就是提高库存周转率指标值(特别是那些不职业经理人更是如此)。   当然对于职业经理人来说职业操守还是要的,最好是鱼与熊掌兼得:既不缺货又能提高指标值,这就有了第二招。   第2招:进货不入库   还是用上面的例子,但是最后一个月经理人不会少采购100万,继续向第三方下单采购100万的商品,只要能做到不入库就行。和库房关系好点的经理人可以搞定库房不确认收货,系统显示在途状态。   但是有些公司库房管理非常严格,收到货后必须入库。这难不倒职业经理人,我就亲眼见过最后一个月分公司经理(做快速消费品的代理商)以元旦春节备货的名义在远郊区租了一个临时库房来放这些“在途商品”(和公司报备的是放促销道具、赠品)。   特殊情况下库里面的商品也是可以给下游商家发货的,这样保证了渠道和零售商是不缺货的。大家不用担心出货的手续问题,出货单很容易伪造的,实在不行就算借货给对方,方法多得很(不细说).....   这样的好处是降低了当年的期末库存值和第二年的期初库存值,一箭双雕。   第3招:改变指标的算法   周转率的分母是平均库存,常规用法是(期初库存+期末库存)/2,但是在如果换成月平均库存有时候却有提高库存周转率的功效。   还是用前面那个例子,期初库存200万元,当年共销售了2000万元商品,如果进货金额实际是2300万元,意味着期末库存是500万元。   用期初期末平均库存的算法得出来的库存周转率是5.7次。   假如进货销售节奏如下图,用月平均库存算库存周转率是6.3次(每月进、销数据不同,计算结果会有差异,不一定都是6.3),高于第一种算法。   数据没变,仅仅是调整了平均库存的算法库存周转率就由5.7升到了6.3,其实再换一种算法库存周转率会更高。如下图,将每月的月库存周转率相加得到年库存周转率,值为6.8。   这就是传说中的孙悟空的72变,哪种算法指标好看就用那种。老大们,千万不要被忽悠到了。不过还有更狠的招数。   第4招:瞒天过海法   前3招好歹还有一些道理可讲,瞒天过海基本上就是强词夺理了,不过也能忽悠人。   回顾一下库存周转率的公式:   库存周转率=销售金额 ÷ 平均库存金额   瞒天过海是在不改变公式算法,只改变数据源的基础上达到提高库存周转率的做法,一般有以下几种手段:   1、将金额改成数量来计算,当期初库存的件单价大于期末库存的件单价时,该方法可以提高库存周转率的值。当然这种算法道理也是讲得通的,前提是必须和企业一贯做法一直,不能一会儿金额,一会数量;   2、销售金额用零售价,库存金额用批发价,或者销售金额用批发价,库存金额用成本价。这两种做法都能有效地提高库存周转率,问题是分子分母不具有可比性,好意思么?   3、第三种方法就更流氓了,到年底时突击将库存较大的商品降价(名为搞促销),这样期末库存就会人为变小,到第二年开始时再调价。有报道某个国际大超市据说每年就是用这种方法来耍流氓的。这种方法的缺点是用销售成本和库存成本计算周转率时不起作用;   4、降低库存成本价格,到年底用促销费或其他费用作为库存补贴降低期末库存成本,从而提高库存周转率。   大家可以对照研究一下自己企业营运团队用的是那种方法?欢迎对号入座,打起架来我不管!但从此以后,至少不会有人在库存周转率上忽悠到你了。   有几种方法可以避免职业经理人用数据耍流氓:   1、数据指标一定要提前定义好。包括数据的统计口径,具体指标的定义等。不能有任何歧义。   举一个阿里的例子:UV这个指标,够简单吧?之前阿里内部竟然有10多种数据定义。后来阿里巴巴执行了著名的OneData战略,数据公共层总共对30000多个数据指标进行了口径的规范和统一,梳理后缩减为3000余个。可见OneData多么的重要。   不管最后库存周转率用的是哪个指标,但是标准一定要统一。   2、由第三方来计算该指标,营运人员自己算的数总给人感觉有忽悠的成分。财务监管,库存管理流程也要到位。不能什么都是营运人员说了算,既当运动员又做裁判怎么行?   3、我个人建议用12个月平均库存的做法,这样作假的空间变小了。前文提到不入库的方法就比较难操作了,期初库存+期末库存的方法只有两个时间节点,月平均的做法有12个时间节点。   4、企业管理层在制定KPI考核的时候也需要适可而止,很多时候的KPI乱象其实是被KPI逼出来的。   5、企业的职业经理人需要洁身自爱,珍惜自己的品牌。
不尊重数据造成的10种车祸现场,你遇到过几个?
*本文转载自微信公众号-数据化管理 这几年大数据盛行,在大厂的宣传下数据驱动营运得到了空前的全民普及。老板们也言必称数据决策、数据倍增、向数据要业绩。 但是通过这几年我和不同企业的接触来看,很多企业其实并不尊重数据。 今天总结一下不尊重数据的行为,供大家参考。 01 有数据却不用,管理层喜欢纯拍脑袋 数据部门千辛万苦做出的数据报告被束之高阁,没有产生生产力。 02 不养数据,以为需要的时候自然就有了 企业管理层普遍不重视养数据,太苦逼养,数据和养孩子一样是苦差事,是基于企业3-5年的规划。 03 往系统中输入垃圾数据 没有规则去不把控数据入口就会这样,或者有规则却不执行也会这样。曾经在一个企业的会员数据库中见过有位顾客名叫“坑爹”,并且这位还三天两头来买东西。下次他再光顾的时候粗心的店员随口含“坑先生”这绝对翻车..... 04 随意变更字段名称 这在商品字段中比较常见,有的企业经常更改商品属性划分,更改一次就是一次数据分析的车祸现场重现...... 05 随意更改指标定义 这个也很常见吧,离职率本月是离职人数除以期初期末平均人数,下月就改成了离职人数除以编制人数..... 各种离职率算法 06 用新标签覆盖旧标签却不留下修改记录 某店铺原来面积是100平米,上月业改移位新的面积是200平米,然后就用200覆盖了100这个数据,未来不知情的分析师算平效就是一个车祸...... 07 有选择性的使用数据结论 这算汽车带病上高速吧?不出事儿则以出事儿就是大事儿啊。 08 看数据报告不查数据真假直接找结论 某次参加某企业月会,数据显示退货率上升,而大家在七嘴八舌的找原因。只有我指出 “ 各分公司的退货率都小于总和的退回率,这数据有问题 ” ,老板的眼神瞬间看向做这个报告的分析师...... 09 随意更改指标权重值 调权重值是数据分析耍流氓的主要手段,比如下图按平均值是B员工绩效最好,但如果想让C员工成为最佳销售员你会怎么办? C平均是94%,怎么成为最佳销售员? 10 将Excel当做数据库使用 Excel绝对是非常好的数据分析工具,但它肯定不是数据存储的最佳形式!例如企业内很多促销活动的数据,基本都是各个营运人员自己存在Excel文件中的,而不是企业系统的数据库中?!!当Excel崩溃的时候,车祸现场绝对是不忍目睹...... 当然,其实还有很多不尊重数据的现象,大家可以评论补充。 尊重数据目的就是减少车祸,也是企业未来数据驱动最基本的保证。 各位,且行且珍惜吧。  
就这三招,让你的老板从此喜欢你的数据分析图表
*本文转载自微信公众号-数据化管理   昨天从一个外行的角度谈了谈如何匹配或超越用户体验的问题,今天整点内行的知识点,说说数据分析产品如何站在用户立场来设计图表。   作为一个分析师需要经常写分析报告,画各种分析图表,这些分析内容都可以看成是一个个产品,用户是你的领导及其他同事,所以这里讲的用户是指数据产品的便用者。数据分析产品同样需要提高用户的体验感,试想你拿到一个格式奇葩,数据乱七八糟,然后还堆积各种图表的报告你会怎么想?扔到一边不看了呗。   可以深度围观:看了想打人的数据可视化图表,这里面可能有你的影子   今天我用我的一个数据产品【零售店铺销售追踪预测分析模板】截图来说明数据报告的体验感。   一、借鉴加创新提髙用户体验感   下图是一张店铺日销售目标完成追踪图,借鉴了股票市场的K线图形态。K线图大家都懂的,所以容易共鸣。     红色代表完成了当日目标,绿色相反,柱体长短代表超或差当日目标的距离,一目了然。很多企业这种业务图的常规做法是画一条日完成的百分比曲线图,但是缺少销售额的绝对值意义不大。有的公司会画两条曲线来演示,一条是目标曲线,另一条是实际完成曲线,大家想一 想这是非常复杂的图,不容易识图。   所以有时候我们需要借鉴来提高体验。股价图excel本身就有,也非常容易做,方法就不说 了,大家自己研究吧。   二、减少用户思考的时间来提髙体验   不建议在一张数据图表中设置太多的分析点和指标,乱且体验不好。不过我们可以将一些外围因素,作为辅助数据,直观的提供给用户,减少他们离开图表再去查询的时间。   下图是一张零售店铺日成交单数的曲线图,看这张图用户会第一时间注意到21曰-24日这 几天的销售单数比较异常。受众顺其自然就会想什么问题?什么原因?     在没有更多信息的情况下受众可能会想:   1、这是周末的原因吗?要回答是不是这个原因,用户必须要跳出图表去看手机或打开电脑看这几天是否是周末,显然给用户造成了麻烦体验感不好!   2、是因为这几天是促销吗?有些区域经理其实并不了解每个店铺额实际营运状况,所以他 需要去跳出图表去问这个店铺负责人是不是促销的原因,这自然延长了识图的时间,体验也不好。   所以,如果我们能把一些基础的信息在图表中表现出来的话,是不是极好的?上图稍微修改就是下图,基础信息一目了然,用户非常容易的就get到自己想要的实用信息。     所以提前想到用户的需求是非常重要的一种业务洞悉。而这就图的做法也很简单,把日期、星期和促销的文字同时作为横坐标添加到曲线图中就ok,而星期几可以直接用weekday函数自动生成。   我见到的所有企业数据ERP、BI软件的这种图都是不带星期几的,不能不说是种遗憾,不是技术问题,而是意识问题,技术上其实非常简单。   三、使用混合数据提高图表的数据量   大多时候我们看到数据的日曲线走势,就想如果同时还能看到月走势图多好啊。这样可以把短期走势和中期趋势数据对比来看,更容易发现事实产生结论。但现实是日曲线和月曲线是分开展示的,天然的分割了用户的需求。   还是上面那张日成交单数的曲线图,只不过上图是右半部分,下图是左半部分图,左右组合在一起就是完整的日成交单数曲线图。仔细看有什么不一样的地方吗?     注意观察最左边,我把最新三个月的月数据和当月的日数据整合到一起来了,用户在看日走势的时候不需要到月数据图就能看到中期走势,是不是很直观?你们平时看到的这种成交单数曲线肯定是两张图,换来换去的看非常费时间且不直观,这就是混合数据图表的魅力。当然这种图适合追踪、分析图表使用。   所以我们在做数据产品的时候一定要站在受众的角度考虑问题,这样才能堤高体验感。比如每到节日放假后的第一天,很多上班族都迟到,原因就是自己手机设置的闹钟条件是工作日,而五一、十一、中秋后上班第一天很可能是日历中的周末(不符合触发条件闹钟自然不会响的),现在有些智能手机会自动更新国家的放假安排来重新定义工作日,这种体验就很好。   我们的数据产品或服务就要有这种思维,不是做不到就怕你想不到!
部门间的数据经常打架,用这些方法来解决
*本文转载自微信公众号-数据化管理 企业的部门间数据打架是一个常态问题,有因为数据统计口径不一致的,有指标定义不一样的、还有计算方法乱七八糟的......总之一句话,有问题,有大大的问题,这个问题不解决犹如盖一座摩天大楼却发现没有打好地基。 怎么办?本文用用5个方面来讲如何让数据在企业产生更好的价值。    / 01 同一个数据、同一个标准 / 很多企业的ERP、E-POS系统、财务系统等都是在某个阶段,基于某些业务需求逐步地建立起来的,而且不同系统的设计公司也不一样,所以目前很多传统企业存在数据标准不统一、统计口径不统一的情况。 例如客户编码,可能在财务系统是5位数,而在销售管理系统中是8位数;某个产品在商品系统中所属的大类是T恤,在E-POS系统中是棉T恤……各种数据字段的标准不统一,统计口径不一样,会给后续的数据分析带来很多困扰,影响数据的共享使用。 数据缺乏标准造成的问题还非常多,这些可能都会影响企业的运转效率(例如不同部门间会经常为了某指标的计算而吵架……),所以企业要重视数据标准的建立,以规范数据。 当然建立了数据标准后,也不代表这个标准是一成不变的。数据标准是可以随着企业的业务变化而不断进行修订的,比如企业要调整产品的品类类目,品类可能会有新增也有减少,那么我们的数据标准也要持续地更新,跟上业务发展的节奏。 提示:企业应该有一本数据使用规范的手册供员工使用,这就是数据的企业大纲,它应该和其它企业规章制度一样重要,甚至更重要。 企业还应该建立一个数据规范小组,各部门老大都应该位列其中,下设一个专职助理即可。定位和工作内容如下图:     / 02 狠抓数据入口,提高数据质量 / 什么是数据入口?还记得7-11便利店的收银键盘吧~再上图一次,加深大家的印象: 便利店的店员,她们每天把每一单的收银、客户年龄等信息数据录入到公司的系统中,试想如果你明明是一个28岁的【青男】,而店员却把你录入成【壮男36-55】,这就产生了假数据,会影响数据分析的结论,甚至影响企业的决策! 但是因为一线员工活跃于业务的最前端,所以对于很多企业来说:一线员工是企业非常重要的数据入口。所以企业建立好数据标准后,在落地的环节,建立起监督、检查、奖惩等制度,一定要狠抓数据入口,提升数据的质量。 除了一线员工的数据入口外,现在常用的还有一些设备类的数据入口,如视频识别、WIFI客流统计、车流量统计系统……对于这些数据入口,我们重点是提升它的效率,包括识别和记录的速度与准确度等。 尽量收集更多的数据,提升数据收集的广度,有些数据可能目前没看出来有什么价值,有可能在企业不断发展过程才慢慢显现它的价值,养数据要做规划就是这样的原因了。 提示:数据的入口不光是要规范入口,还必须要有监督检查机制,否则数据规则形同虚设。   / 03 优化数据工具 / 从养数据到使用数据,从传统BI(过去)到工具化BI(目前),在布局未来的业务化BI。企业养数据,目的当然是为了使用数据,要使用企业数据就必须通过数据工具来处理(有了米,还要有锅……)。现在数据处理、分析的工具非常丰富,有Excel,Power BI,SPSS、Python、R、Tableau,或者是找软件公司定制的BI系统……无论你是用什么工具,我们都要不断地优化,提升分析效率以及业务化程度。   以前最传统的BI系统,讲究报表一体化,每个部门每天每周看什么表格都规范的井井有条。决了报告标准化的问题但是不够灵活。而现在这个阶段,工具化的BI让更多的企业受益,而且还出现了一些自助化的BI工具(POWER BI等,连Excel 2016也逐步地BI化),企业要结合自身情况,选择合适的数据工具,提高员工使用数据工具的效率。目前市面的BI工具基本上都能实现秒级响应和高度自定义化,还是不错的 目前很多软件厂商生产的BI系统,业务化程度还是比较薄弱的,但业务化的BI恰恰又是对公司最有价值的,因为它能更高效率地分析业务,辅助决策!这个矛盾目前还是越来越突出,因为很多人懂业务但不懂技术,很多懂技术的但又不熟悉业务……就是那么尴尬的现状!但企业应该要先认识到这个问题,可以先提前布局。 提示:有能力的企业可以自己打造有业务化的BI系统,不一定要多大,适用就行。   / 04、建立支业务化的数据化管理团队 / 养了数据,有了工具,最终还是要靠人去落地执行!很多企业目前的管理方式,由逐渐由粗放式管理转向精细化管理,但精细化管理并不是说说而已~除了有数据支持的基础之外,企业还要提升员工的数据分析能力,因为精细化管理是可以渗透到每一个部门,每一项业务,每一个员工中去。 例如你是HR,通过在职员工的绩效数据,怎么去判断他们的工作能力表现?通过员工的异动(调薪\调岗等)轨迹,能否发现一些员工离职的规律?…… 你是做店铺管理的,通过销售数据,能否发现不同商圈的店铺,销售的商品分别有什么特点?能否发现哪些店铺存在月初放松或月末踩刹车的嫌疑? 或者你是做业务销售岗位的,你管理的客户当中,他们目前的商品库存\销售情况分别是怎么样?哪些客户,在哪些时间,有可能让他再多拿些货?……… 哪些供应商该加大合作比例?哪些供应商该砍掉?如果问采购员的话,他的回答更多是基于人情世故的官话。所以需要数据自己会说话。 持续进行数据分析,从数据中发现事实,分析出结论,再应用到实际业务中去,这是企业推行精细化管理很重要的部分。企业如果要让数据发挥更大的价值,对于企业的数据,我们不仅要分析,更要应用!所以并不仅仅是设置一个数据分析部门\数据分析师就算了,更要提高各部门业务团队的数据思维,推动他们把数据思维和业务思维结合起来,最终打造成一个业务化的数据化管理团队。 提示:关于数据部门建议,方向1是将数据部门独立出来,好处是规范且更高效,适合策略化。缺点是不够业务化;方向2是每个部门独立配数据分析师,好处是数据更适合推动营运,缺点是部门间数据不系统,这种方法适合业务为重的企业。   / 05、建设数据生态系统,适度开放 / 企业并不是孤立存在的,它会有供应商\客户等关联的上下游企业,适度开放本企业的数据,可以让合作的企业对你了解更多,可以提升双方合作的紧密度。 很多企业特别是传统企业把自己的数据看的比贞操还宝贵,捂在手中从不给其它企业看,甚至是合作伙伴。俗话说孤立只能走向死亡,开放才有未来。每个企业都不是独立于世界的个体,它通过贸易、股权、战略合作等方式和其它企业发生关系,每个企业除了构筑贸易的生态系统外,还应该打造数据生态系统,并且适度开放自己的数据。有些数据可以互相交换,资源共享。 例如一个服装企业可以把自己的销售数据共享给加盟商,以提升加盟商的营运效率。同样零售商可以向经销商开放部分数据。不方便提供绝对值就提供相对值或指数化。这方面阿里的生意参谋是个很好的榜样。 提示:可能现在你的企业数据还是封闭的,但是可以开始规划,慢慢开放。 一个企业如果能做到上面五个方面,必定在目前的商业环境中领先一步,数据驱动不是有数据就会驱动,不谋数据何以谋天下? 最后再提醒一下:整个过程中务必注意提升所有员工的数据意识,这是企业数据化管理的基石。
不懂销售追踪的销售,不是好销售
*本文转载自微信公众号-数据化管理 关于销售类的话题,永远都讲不完,也不会过时!因为在商业中,销售是企业实现收入的重要环节。 记得以前刚开始找工作时,除了本专业对口的工作外,最多同学就是入行销售了。这和销售类的岗位招聘多有关系,当然也和我们对于销售=高收入的认同感有关系。 回顾我当年的工作,我做了15年的销售,对销售工作也有些自己的理解和方法。我认为销售追踪是销售管理者必备的技能之一,在这里也再次分享给大家,希望能对大家的销售工作有帮助。(如果你是做数据分析的,也对你加深业务理解有帮助~) 销售不追踪,到头一场空 这句话我早就讲过,但估计非业务人员不理解,业务人员理解得也不够深刻。我无数次问过一些销售管理者一个问题: 你多长时间追踪一次销售? 很多人回答:在每周的周会上进行销售追踪。 但这是不够的,开周会并不是用来追踪生意的,而是用来分析生意的!在周会通过数据分析结果,找出机会点、问题点,然后制定行动策略。 销售追踪,对于零售企业来说,应该是按天追踪、有的公司甚至是按时段追踪销售的! 为什么要追踪销售,销售追踪的意义何在? 销售追踪是一种跟进 对于下属来说,一件事情如果没有上司或其他同事的跟进,动力自然会减半,毕竟职业素养高的打工者没有多少,都是需要各种形式的追踪的。记得IBM前总裁说过一句经典的话: 下属不会做你希望做的事情,他们只会做你监督和检查的事情。 很多老板以为自己的话是圣旨,说过之后,以为下属就会卖力的去完成,其实大错特错。如果这件事不是KPI考核内容,没有秘书帮你跟进,你说的话就和废纸差不多,大家听听就完了,你问起来也只会敷衍你的。 所以好的老板秘书会及时跟进老板的计划,这样才是真的圣旨。 销售追踪是一种提醒 布置完工作计划后,适当适时的提醒是必要的,让对方知道自己的计划。同时也可以提醒对方销售需要强化或改进的地方,用数据说话。有些公司会安排专人来做“提醒”的事情,让助理来做提醒也是可以的。当然提醒最好要有计划,绝对不可以想起一出是一出。 销售追踪是一种确认 你们是不是有这种经历,助理给下属发邮件布置一项工作后,月末很可能有人说没有收到邮件,不知道这件事儿。怎么办?当然可以搬出当时的邮件来问责,但是事情没有完成却是无法弥补的,后果很严重,领导很生气!所以重要的事情多次确认是必须的。 销售追踪是一种监控 这个很好理解!很多领导最喜欢干这件事儿了,安排眼线对方打听式的监控我们常见。但是我说的监控是正能量的,有些事情必须要在自己的监控之中才能随机应变,才能按照当初的设计进行。无监控不追踪,有些公司或者大多数消费品类的公司,给销售员工手机中安装了能探测拜访路线、拜访时间的APP,这实际上就是一种监控。虽然公司官方说是为了收集数据,以便更好的规划员工的销售行为,其实…… 在办公室、零售门店安装摄像头也是一种监控。某个化妆品公司就在柜台安装了摄像头来监控员工,并且还是偷偷安装的那种,当然不提倡侵犯隐私的监控。 销售追踪是一种职责 做销售管理,销售追踪就是自己的职业范畴内的事情,是一种职责。有些追踪必须要自己来做,有些可以交给下属、助理或者系统软件来干。 销售追踪是过程控制 很多销售管理者很善于追踪,因为好的追踪才能使销售按照自己设计的路径前行。路径中的每个节点都需要进行追踪,只有这样才能让过程可控。所以每一个销售事件,例如促销,在做计划的时候就需要把每个追踪的时间节点标注出来。 著名的PDCA循环就是这一点的精准描述: P - Plan:计划D - Do:执行C - Check:检查追踪A - Action:行动。也有叫Adjust(修正)的 管理必须形成闭环,追踪是这个闭环中不可忽缺的一部分。 销售追踪是结果把控 没有好的过程控制,就不会有结果把控,销售追踪是结果把控的体现形式。有些管理者总是习惯在月中才开始销售追踪,给下属拧发条,这种情况一般不会有好的结果。千万不能轻易相信下属这样给你拍胸脯: 老大,你放心吧!虽然我现在完成率落后,我月底绝对完成目标! 销售追踪是职业素养 追踪是做销售人的职业素养,身体里面流动的都是时刻准备着追踪下属、客户的血液。放手让下属去干并不是什么也不管了,风筝飞得再高,你仍然是拿线的那个人! 有些公司会成立一个部门来专门负责追踪,这些人属于“职业杀手”,当你某个指标完成不好的时候,他的电话或邮件就会准时的出现在你的面前。比如旺旺集团招聘的这个职位: 最后回到前面的问题,多长时间追一次生意? 零售企业应该以天 | 小时来追踪销售,很多零售企业每天会追4次销售 - 12:00、15:00、18:00、下班前。ToB的业务也应该至少1-2天追踪一次业绩吧? 最后再强调一次:销售首先是追出来的,其次才是分析出来的! 销售工作要做得好,是不是只有会追踪就行了呢?当然还不够,例如你可能还会有这些疑惑: 完成目标为什么总是那么难? 到底影响销售团队的因素是什么? 怎么处理销售团队的沟通与冲突管理问题? …… 这些问题,对于销售管理者来说,每天都带来很大的压力,那怎么办呢? 其实你遇到的问题,优秀的销售前辈已有解决方案,向优秀学习可以让你的工作更高效!     编辑于 2021-9-29 17:34
职场中常见的数据忽悠,这些手段你必须要了解
*本文转载自微信公众号-数据化管理 在如今的网络时代,充斥着非常丰富的数据信息,各种市场报告以及成交量排行、市场份额报告、行业分析等等。这些信息名目繁多、主题各异,其中不乏鱼目混珠、偷换概念之作。我们身处这个信息爆炸的时代,不应该被数据忽悠,而是应该去适应,去读懂这些数据信息。今天给大家分享几类常用数据忽悠手段:     数据忽悠的常用手段【1】指标   直接上2个指标忽悠的案例: 案例1:某个部门共有7名员工,一直处于超负荷工作。本月其中一名员工由于积劳成疾住院。如何向老板申请增加新员工?   方法一 | 本部门现有1名员工积劳成疾,申请补充新员工数名。 方法二 | 本部门现有14.3%的员工积劳成疾,申请补充新员工数名。   你觉得以上两种说法中,老板更有可能同意哪一种?   显然案例中绝对值的说法,效果不如相对值,但其实反映的是同一个事实。所以大家看到这种数据报告后,要多加思考,千万别想当然地就作出判断。   注意:绝对值和相对值是不同的指标。再举一个更奇葩的数据,某个业务员本月新开发了两个客户,然后给老板做报告却说本月新开客户同比增长100%,因为去年只开发了一个。   案例2:相信大家还记得在《数说》第3期的理解数据中的例子:   某个部门共有20名员工(该部门标准编制员工数25名),本月这20名员工全部辞职了,月中新入职10人,月末还剩10人。请问该部门离职率是多少?   答案1:离职率67%,即20÷(20+10) 答案2:离职率80%,即20÷25 答案3:离职率100%,即20÷20 答案4:离职率133%,即20÷ 答案5:离职率200%,即20÷10   同样是离职率的指标,但是它的定义不一样,居然可以有5种不同的结果!所以问清楚指标定义是非常重要的!针对每个指标,企业必须要有一个统一标准化的指标定义,所有部门都要按照这个标准定义来做统计。   数据忽悠的常用手段【2】权重   某公司的销售部有三名员工:张三、李四、王五,他们在2017年度的指标完成情况如下图所示。假设你是公司的HR经理,今天老板找你说:根据下表中的数据,评选出销售部年度表现最突出的员工1名,并给他颁发优秀员工奖!请问你会怎么评选?谁是表现最突出的员工?     由上图看出,单独看任意1个指标,3名员工都有各自表现突出的指标,所以没法得出谁的表现最突出的结论。如果简单粗暴地由其中1个指标的排名,评选出优秀员工,公布出去后难以服众。那怎么办呢?   1、平均值法 单独考虑1个指标不行,那我就考虑3个指标嘛!把员工的3指标加起来求和,然后再除以3,分别求出各员工的平均值,即可进行比较排名!     由平均值进行排名后,发现第1名是李四,即可得出结论,李四就是年度优秀员工!   …………案例偏题了吗?你以为这样就完了吗?!图样图森破!很多公司的HR经理,在这种时候,还要考虑到老板的想法:老板更喜欢哪位员工?张三,李四,还是王五?   这里假设你打听到的结果是:老板更喜欢王五! 但王五的平均值才94%,排在第3名!那该怎么办?!请继续往下看   2、加权平均值法 这时数据分析耍流氓的大哥——权重,就要登场了!这里一共有3个指标,可以给每个指标设置不同的权重,以突出公司的重点关注方向(应该说是老板重点关注的方向~)。 先来试一下,假设权重设置为【销售完成率40%,利润完成率30%,重点产品完成率30%】(隐藏的意思就是老板更看重销售完成率!)   然后根据各指标的权重,计算出各自的加权平均值: 张三:92%*40%+98%*30%+93%*30%=94.1%(第2名) 李四:97%*40%+97%*30%+92%*30%=95.5% (第1名) 王五:93%*40%+92%*30%+97%*30%=93.9%(第3名)   可以看到虽然第1名还是李四,但在为指标设定权重后,第2名与第3名已经发生了变化:王五由原平均值的第3名,变成了第2名!权重的效果虽已初现,但还不是老板想要的结果,接下来再尝试调整不同的权重系数:     按最下面的方式,王五终于可以排到第1了!此时的权重设置是【销售完成率30%,利润完成率20%,重点产品完成率50%】   这时你是不是就松了一口气,终于可以输出结论了~   数据忽悠的常用手段【3】图表   图表忽悠第一式:修改坐标轴起点 忽悠指数:★★     以上这两张图你看出什么区别了吗?上面的图视觉效果是市场占有率蒸蒸日上,老板看了肯定都心情喜悦,想给你加薪了!而下面的图视觉效果却是要死不活,老板看了肯定是想骂人了!   事实上这两张图的原始数据源是一模一样的,那为什么会出现2种不同的视觉效果呢?!   这是最简单的忽悠方式,虽然简单,但是对设有数据思维的人来说忽悠效果也是不错的,大家仔细观家一下Y轴的起点,图1的起点是10%,图2是0,这就是影响两图视觉效果的根本原因了!但也不能说这个图表做错了,只是作图者可能是带有某种特殊的出发点而已。     图表忽悠第二式:立体图 忽悠指数:★★★     一般会认为从大到小顺序是:C>E>A>F>B>D 其实答案是这样的:A>E>C>F>B>D,前三位的市场份额直接调了位置。 不光饼图,其它立体图一样,都会给人的造成视觉误差,不易比较大小,尤其在作图者有意去掉数 据标签时。所以一般的企业内商务报告请不要用立体图,切记切记。   图表忽悠第三式:修改时间序列 忽悠指数:★★★★     这招属于比较偏门的武功,一般人用得少,但是忽悠力也是不能小视。继续看图,这是某公司旗下几个店铺2016、2017两年的复购客户数(有二次购买行为的客户)。   如果你是马大哈,如果你是近视眼,如果你很可能会得出这几个店铺的复购客户增加的结论,但是请注意,图例中2017年的数据(蓝色柱子)在2016年数据(橙色柱子)的前面,并不是按照时间序列来排列的。这太鸡贼了吧?某年,我在看某行的新开银行卡的数据报告看见过这样的案例。虽然这种做图方法不算错,但是太不人性了吧?很容易被坏人“利用的!
经典实用的二八法则分析
*本文转载自微信公众号-数据化管理 数据分析方法不是讲究高端大气上档次,而是讲究实用,并且是结合业务背景的实用方法才是最好的。只要实用,即便是最简单的排行榜、二八法则分析也可能是非常好的分析方法。很多刚刚毕业学统计的同学,在刚开始工作的半年甚至一年内往往比较迷茫,其一是自己在大学中学到的那些分析方法在实际工作中往往用不到或用得很少?其二是他们总想挖出一个“啤酒与尿不湿”式的经典案例才叫数据分析。这说明说明大家不熟悉业务,不了解数据分析是以实用为最高准则的。   每次培训的时候我都会问学员两个问题: 1、你了解什么是二八法则吗? 2、你在实际的工作中使用过二八法则来做分析吗?   前前后后我问过好几百人,基本上近100%的学员都了解二八法则,但是只有不到5%的学员在工作中曾经利用二八法则做过分析。二八法则是最简单、最广泛的一种分析方法,本应该广泛应用,但是大家把它当空气了。   二八法则可能是最简单、最有知名度的分析方法之一。大部分人都能随口说出几个自认为的二八法则数据。但是“20%的人用脖子以上挣钱,80%的人用脖子以下赚钱”,这不是严格意义上的二八法则,只能算二八比例。同样20%的人是富人,80%的人是穷人这也是二八比例,非二八法则。   二八法则是一种不平衡法则,即20%的对象产生80%的效果,20%是对象,80%是效果,前后不是一个范畴。这些才是真正的二八法则实例。   20%的客户贡献了80%的利润,20%的客户即为利润指标的重点客户; 20%的企业员工拿了公司80%的薪水,所以大家要做奋斗,期待早日成为管理层; 80%的银行存款是由20%的人存的,呵呵,努力吧; 20%的交通工具占用了80%的道路资源,他们也是道路拥堵的主因。他们是城市出租车,公交车; 你80%的收入是由你20%的工作内容确定的,你可能不同意这种说法,好好想想看:基本工资,奖金,绩效,其他; 80%的领导只用20%的精力来对待下属,剩下的,呵呵!   二八法则的作用是找到对象中的重点因素,将对象分为重点和非重点两个部分。它让我们的管理更有重点,也更有效率,所以常常用在数据分析、销售管理、个人规划等方面。我们以商品-销售额的组合来举例说明二八法则的具体分析步骤。   1、在Excel中,将各商品按销售额由大到小进行排列;   2、滚动计算商品销售额占总销售额的比重;   3、找到占总销售额80%左右的那个节点;   4、计算这个节点以上的商品占总商品数的比重,这就是20%那部分重点商品。   计算过程参考下图,79.2%的销售是由21.2%的商品销售出来的,左侧是过程,右侧是结果。需要注意的是,严丝合缝的20%对80%是不容易出现的,不要太机械了。     二八法则一般用如下图所示的双轴图来展示。     二八法则只能将对象分成两类,重要和不重要两类,方法掌握了最重要应用,数据应用才有价值。举例说明:    案例1:地毯怎么铺最经济?   (在办公室或你家中)我们80%的时间只是在20%的空间活动。想想是不是上班的时候你大部分时间是在做三点一线的运动(大门、自己的办公桌、厕所),老板的房间你不会经常去的(秘书除外),会议室不会天天开会。在自己家也是这样,我们活动最多的地方是客厅的沙发、厕所、厨房、卧室窗前的一部分。   如何运用这个现象? 第一:铺地毯的时候,不要一整块整块的铺,一定要一小块小块的铺,不然的话,使用频率最高的地方磨一个洞你就需要换一整块地毯了,太浪费;   第二:办公室每个一段时间调整一下布局,平衡一下地毯使用率。   案例2:主持人如何控场?   (如果你是一个培训师或管理者,需要经常培训或开会)你会发现:培训或会议中80%的发言是20%的人干的。有些人永远不会说话,而有些人永远唠叨个不停。   这个现象可以帮助我们掌控会场局面。如果你想把某个问题放开讨论的话,那你一定要将问题提给那些20%的那拨人。相反,如果你是一个会议的组织者,会上要表决一项提议,需要有象征性的提问答疑时间。这个时候你千万要小心了,你的问题一定要提给80%不说话的那些人,否则问题就大了,因为如果是喋喋不休那些人来提问的话,很可能把大家带到一个不可控的场面。当然如果这些人举手非要提问,怎么办?你可以这样化解:(当他提到一半的时候就打断)这个问题提的非常不错,小王(这是不发言那拨的)你的看法呢?   所以,作为一个会议组织者,你需要在会议或培训的前30分钟内了解到哪些人是那20%说了80%话的人。自我介绍是一个很好的观察方法。掌握了这个规律,你就可以很好的控制会场了。   案例3:女人为什么喜欢买买买?   (时尚女人)为什么总是感觉自己的衣柜中总是少一件衣服呢?因为他们80%的时间只穿衣柜中20%的衣服 。想想你的女朋友是不是这样:总抱怨没有衣服穿,而实际上衣柜都被她塞满了,有些衣服买回来后只穿过几回,有的甚至从来就没有见过阳光!   怎么办,这个还真没有太好的办法,谁让她们是女人!不过有时你适当的帮她调整一下衣柜中衣服的摆放位置可能会让她更花枝招展一些!   编辑于 2021-9-23 17:02 编辑于 2021-9-24 10:47 编辑于 2021-9-24 10:54
没有可对比性的数据分析就是耍流氓
*本文转载自微信公众号-数据化管理 在数据分析的对比、细分、溯源六字箴言中,对比占据着重要的地位,也是最简单的数据分析方法之一,可以说无对比不分析,但是没有可对比性的对比一定是耍流氓。 没有可对比性的案例无处不在,在《统计数字会撒谎》一书中提到一个案例,在美国和西班牙交战期间,美国海军的死亡率是9‰,而同时期纽约居民的死亡率是16‰,于是美国海军征兵海报口号就是:来参军吧,参军更安全! 这个案例问题在于9‰和16‰这两个数据没有可对比性,当兵的人群都是年轻力壮的,一般只会战死,而纽约居民却是各式各样,有自然死亡的、老弱病残而死的、交通事故致死的等。 之前正好看见一条新闻,题目就是《建筑工地民工月薪最高1.4万秒杀白领》。这显然是标题党干的,用民工最高工资和白领对比这也是没有对比性的。 数据可对比性的四个“一致”原则 对象一致 前面征兵那个案例就是属于对比的对象不一致。 时间属性一致 A公司的销售员离职率是12%,B公司的销售员的离职率是4%,如果你据此就认为B公司的人员更稳定的话就大错特错了,你必须要再问一下他们的时间属性是否是一致的,是否都是月离职率或年离职率等。 定义和计算方法一致 我给你俩举一个典型案例,关于“青年”的定义。我查阅了大量的资料,发现至少有六种对青年的定义。国家统计局“青年”的定义为15-34岁为青年人口(用于人口普查);共青团的相关定义为14-28岁为青年人口(这是《团章》中的规定);青联的相关规定为18-40岁为青年人口(见青联章程);国务院的规定五四青年节为14-28周岁的青年放假半天;而联合国人口基金定义为14-25岁,世界卫生组织的标准又是14-44岁为青年人口。如果下次你们看见我国青年人占人口总数的**%的数据,一定要问一下它的青年定义是什么。 数据源一致 数据源不一致产生的差异一般比较隐蔽。 对比虽然是最简单的分析方法,但是使用之前一定要慎重,一定要考虑清楚,一定要坚守可对比性的原则。 被滥用的同比和环比 对比是最常用的分析方法,而同比和环比又是对比中最常用的两种分析方法。同比是本期和去年同期的对比,环比是本期和上一期的对比。例如2020年12月和2019年12月的对比是同比,和2020年11月的对比是环比,这是统计学上的定义,但在实际业务中同比和环比则会复杂一些,实际业务过程中也经常被滥用。 问:在零售业的日销售分析中2020年12月15日的零售额同比是否应该是对比2019年12月15日的零售额? 考虑到具体的行业就不是这样算同比了。具体到零售业2020年12月15日和2019年12月15日的零售额并没有实际的对比意义。因为2020年的这一天是星期二,而2019年12月15日却是周日,对零售企业来说这是不同业务背景的日子,所以不能简单的按统计学的定义来对比。我认为和2019年12月17日的零售额对比更有意义,因为都是星期二。 数据分析必须在业务中灵活应用才有意义。对于零售企业来说日零售额的同比应该首先遵循星期几对比星期几的原则,其次应该遵循节日原则,如中秋对比中秋、端午对比端午、除夕对比除夕、情人节对比情人节、圣诞对比圣诞等,最后应该遵循假日放假规则,如十一放假第一天和上年十一放假第一天对比等。不过现在的销售分析软件基本上是按照统计学的定义来设定对比原则的,不能不说是一个遗憾。需要注意,这里说的是零售企业,不过餐饮业、电子商务等也应该遵循这个原则。 问:2021年2月的零售额同比2020年2月的零售额同比有意义吗? 二者可以对比,不过没有太大的业务意义。首先2020年2月是29天,2021年2月是28天,其次春节假期的因素,对零售企业来说这两个因素都是影响零售额的重要因素。所以这两个月的零售数据同比没有多大意义,同比增长率也没有太大实际意义。 上面这两个实例都属于违背了之前对比原则中提到的时间属性一致的原则。另外,我们再看一下2020年11月和2019年11月,这两个月都是30天,并且没有其他特定节日干扰,是不是他们就有严格的同比意义了呢? 首先这两个月的可对比性大大超过前两组日期,但如果你们俩仔细观察的话,一定会发现2019年11月有10天周末休息日,而2020年11月只有9天,少一个休息日对传统零售业来说意义可不小。按照周销售指数的概念来计算,在没有其他因素影响的前提下,因为2019年11月多一个休息日,零售额一般相应会多2-3%。如果某个店铺恰好11月的同比下滑是2-3%,你必须要明白,这下滑的零售额是有时间属性的原因。 如果照这样分析,是不是所有的月份同比零售额都没有对比意义了? 当然不是,同比是一种统计方法,只要符合统计学定义都可以做对比分析,只是作为数据分析人员,你们必须了解对比结果在业务层面的实际意义的大小,一定要知道数据背后的故事。
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